在给企业做咨询的过程中，我们分析了大量的案例，总结出一个企业发展规律。
企业的发展可以分为三个阶段：
第一个阶段，初生期，叫种子型企业，这个时期职能部门是很弱小的；
第二个阶段，成熟期，企业规模变得很大，财务、人力、行政、战略、质量、法务、审计等等一系列的职能模块加入进来；
第三个阶段，井喷期，企业快速裂变，内部再聚合成一个个小的创客平台，职能部门的规模再次变得非常小，但是力量变得非常强大，人力资源转型成为经营推动者。
· 组织的病 ·
传统的人力资源职能模式顺应企业的发展而生，但在企业成熟的后期，又很难推动企业的发展，阻碍了企业跨越到井喷期。为什么呢？因为这个模式解决不了以下几个问题。
传统模式中，人力资源属于后勤职能，支持研产销采等经营职能，在企业内部与经营模块是流程串联的关系。而组织中除了经营模块能被用户直接评价之外，其他职能的绩效都是老板评价的，这个事情说不清楚。串联模式下的组织分工看似明确，却存在部门墙和隔热层的难题，而人力资源解决不了，这是组织的病。
组织制度设计要基于最恶的人性设计最善的制度，但传统串联式的职能划分中，横向上，部门间存在交叉职能的模糊地带，一个流程环节各部门会相互推诿。纵向上，上下级间的权力划分也不清晰，有的高层不愿意授权，迷恋权力，招募一名清洁工都要自己签字；有的上级不敢授权，我吃过的盐比你吃过的米还多，这件事要这样这样做。
流程再造也破不了这种隔热层和部门墙难题，于是人力资源找出了一个工具：KPI管理。但KPI管理一样存在问题：
1、目标切分困难。上级指派、下级藏拙， KPI层层分解，最后每个人都有KPI，但是所有的KPI加起来不等于企业战略目标。
2、KPI的真实性无法保证。所有的KPI反馈全是上报的数据表格，对于无法准确量化的数据，想要查证真实性，下级可以报喜不报忧。
3、绩效无法完全下沉兑现。企业很难衡量绩效的结果来自主观还是客观的原因，造成兑现的力度不够决绝，相当于预算的下放缺乏投后管理。
· 机制设计 ·
组织的病来源于机制设计的不合理，这里回顾一下两个标杆企业的发展历程，一是华为，二是海尔。
先看华为。96到10年，华为从IBM分别引入了流程再造体系和集成财务管理系统。集成产品研发流程、集成供应链系统和集成财务系统三足鼎立，并在此基础上，建立了人力资源管理机制。这之后，世界先进的管理体系和经验，没有人可以再教给他们了，于是华为内部裂变出很多创新模块，在企业内外部成立了很多创客团队。
再看海尔。98年海尔开始做OEC管理，从工厂走向了事业部制，建立了比较强大的职能部门，可以管控多元业态。06年到12年间他们进行了更加疯狂的改革，包括企业倒三角，一线去指挥二线和三线。13年开始，海尔打造了几个网络化组织样本，要求每个节点创造价值，分取收益，被称为“小微”。
我们可以发现这两个伟大企业的进程里，后期都是自己玩，海尔是边引边改，华为是先僵化后固化再优化。98年开始，两家伟大的企业同时开始走向成熟期。10年华为、13年海尔，他们都在成熟期的后期不约而同的走向了一种共同的模式：内部平台裂变。这个模式有两个特征，第一，内部并联，各个单元要死一起死；第二，薪酬不再来自于企业领导发放的预算包，而是来自于用户的支付。
来到成熟期后期的企业，人力资源急需突破，为组织转型做好准备。这时HR应该做管理还是做经营就变成很重要的问题。
· 转型经营 ·
管理是做计划、组织、领导、控制，做管理的人力资源部划分出来就几个工作：选用预留。老板你给我钱，我去完成招聘计划，但招聘计划有没有给企业带来收益？我不管，因为我只对动作负责。老板说，我宁愿多付一点钱，你人力资源能不能为经营结果负责？没人敢接，因为人力资源模式已经进入了僵化的套路。
而经营是做生意，把资源从低处买进来，附加价值后再从高处抛出去。人力资源与业务部门共同劣后，要死一起死。这个过程不需要HR按部就班完成各种规定动作，但是要交付结果。对我们广大职能部门来说，蒙了。人力资源部总把自己说的很高大上，我们是推动业务的，是业务的合作伙伴，这话说出去，我不信。
未来人力资源经营是一定大于管理的。因为如上分析，HR们生存的组织内外部环境在转变，传统的模式不能支撑企业的发展，这种转变势在必行。如何做？
第一，把资源从低处买进来。举个例子，人力资源经营的时候，人才引入怎么引呢？不是你去按岗核编，根据预算从低往高招聘人员。如果我引我们公司的CEO进来，我会告诉他，我给你120万，其中有80%对赌，你敢不敢？给出一个资源杠杆，有人不敢赌，有的人就敢赌。老板的目的不是给你一笔预算让你去引人，而是给你一个弹性的激励包让你去引人。
我也曾问过张瑞敏先生，如果都不敢对赌怎么办？这样优秀人才会流失。他告诉我那不是人才，如果有能力，为什么不能在市场上证明自己？不在市场证明自己，我怎么知道你有能力。
第二，人力资源创造附加价值。把人招进来了，怎么获得这个人才的收益？现在的企业模式是把人招进来之后进行固化的培训，听听课考考勤算绩效，你就是人才了，这是错误的。有人问我，你能不能给我设计一个针对内部创客的人才培养体系？我说没有，只有人才折腾体系，就好比问我怎么培养野生动物一样，最好的方式把他放到实践里面去。
企业人力资源营造一个人员与用户相通的环境，并保证这个人员随时有知识的辅导和经验丰富的导师支撑。我们把这个东西叫知识管理，HR一定要把一线的优秀实践萃取出来，把它变成企业内部员工共享的东西，这是我们能创造的附加价值。
第三，人才激励和利润收割。这里结合企业内部创客模式说一说，重点强调内部创客的风控管理。内部创客化是成熟企业裂变的一种形态，HR如何在成立创客团队后，控制他在每个阶段的风险？建立内部创客是一种投资，要抓稳投后风控。
我们企业就走出一个很有意思的路子，确保每个阶段风险可控。例如让财务、战略、法务合在一起组成一个“三自”部门，与业务部门绑定在一起，要死一起死。做事情之前评估预算的合理性，你要做一个项目，首先告诉我这个事怎么做，要花多少钱，再告诉我你在每个阶段项目达成的规划情况，做的好是多少，做的不好是多少。人力在这里真正上升到了战略的层面。
公开课里面我经常问年薪过百万的HR有没有？其实人力资源如果能从经营角度出发，做到低买高产价值输出，打造这样一种生态体系，年薪就有了。
最后补充一个海尔的例子，说明未来人力资源可以努力打造的内部平台模型。
海尔有一个叫用户小微的业务单元，拥有财权、人权、事权。当一个部门拥有了三权之后，就是一个公司。
这个公司获得用户的真实需求，而后去找到研产销服务各个环节谈合作，用对赌协议进行连接，这是一种合伙人的概念，把大家绑在一条船上，共同对结果负责。
比如研发常常是企业里最玩情怀的一个部门，当你说你这个设计不好的时候，他说你不会卖，你要他改的时候，他说你的需求老变，能不能有一个准信。
当你把他并联到一起的时候就不一样了。海尔有一个雷神游戏笔记本年营收十亿，少数用户反馈，屏幕上有三个亮点，产品问研发能不能改一下？研发说不改，因为国标规定三个以下的亮点都是可以的，所以不改。
后来，产品部门说，我把你拉到用户群里面，给你一个小时去说服他们。你要能说服他们，不改就不改，要说服不了，这会形成恶劣的口碑传播，影响整个业务大局。结果研发在经过了一小时的用户群攻之后，承诺说我改。
一般研发是不接触用户的，但经营化的企业内部创客平台，用对赌契约并联各个职能，大家要死一起死。人力资源和法务、财务三个一起，合并下沉到内部机构，将企业大平台裂变成提供专业化服务的自营小平台，用这样的方式来推动小微生态圈的前进。
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2019-05-20 23:06:00 
