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人力资源研究 
2019-02-21 09:01:46 一
外部因素（天时）
前些天在某公号上看到一篇某集团的HRBP在20天内如何招到1500人的文章，读完之后对作者迅捷的反应、周密的组织能力和快速跟踪及反馈能力十分赞赏。从招聘角度来讲，在这么短的时间内完成了看似不可能的任务，招聘团队确实非常棒，值得好好表扬！可是从公司整体发展来讲，这种大跃进式的招聘究竟是喜还是忧呢？
笔者没有跟作者详细聊过这种招聘背后的发展思路，仅就自己的经验和所见案例来分析，对这种短时大规模扩张并不看好。
一
外部因素（天时）
观察天时需要从以下几个问题出发，细细分析：
1. 收集并留意公司所处行业是否有政策的东风支持，看政府对本行业大发展的态度如何，是否本行业进入了政府五年发展规划中，或是否新发布了相关的政策或优惠措施？
如有新政策大力支持，可大胆行之。
2. 近期媒体对本行业的分析报道的曝光量如何？尤其注意不要有大量的负面信息曝光，哪怕是竞争对手的负面信息也得注意，找在媒体的朋友打听一下是否有整顿行业的意图？
若仅是少量曝光，意图不在全行业，那么可以继续。
3. 本行业特性是什么？是生产企业、服务企业还是研发企业？是资金密集型、智力密集型还是劳力密集型？
若是智力密集型的服务性企业或研发性企业，老板们万勿冒险大跃进招聘，勿要违背自然规律，否则你会得不偿失还会元气大伤。
若是劳力密集型的生产性企业，也还要进一步衡量大规模招聘之后工人掌握生产技术的难易程度，需要花多长时间达到标准工作量？如这个过程可控，大规模招聘还可继续论证下去。
4. 本行业的市场密集度如何？本公司在行业中的竞争地位如何？
若市场分散，尚未有垄断地位的机构出现，可行之；
若本公司竞争力在本行业位居前五（或市场第二梯队的前五），且与前一位规模相差不大，可行之；
近几年行业客户或需求量的增长率是多少？趋势如何？如持平或有下降态势需要谨慎。
二
内部因素（地利）
观过天象之后，我们再来分析一下企业内部的管理支撑是否已经具备了业务倍增的条件。主要考虑以下几个因素：
1. 历史业绩
a) 过往3-5年的历史业绩如何，平均的业绩（营收、利润）增长率是多少？
b) 行业平均增长率是多少？本公司增长率是否大大超过行业平均水平？
2. 管理准备程度
没有一支过硬的中高层管理团队，没有成型的管理模式和经验积淀，大规模扩张往往会陷于失败。
3. 公司内部硬支撑条件
除对内部管理能力准备进行评估外，还要评估大规模扩招对公司硬件环境提出哪些要求。包括如下：
a) 生产场所/办公场所：最小扩租面积和改造面积；
b) 办公软件：指办公硬件和软件系统的扩容，例如LICENSE扩容或者升级改造。
c) 生产设备和配套设施：包括订货周期及安装调试时长。
三
可行性评估（人和）
上述因素分析完毕后，需要对投入和风险进行评估。
1. 整体投入
需要评估整体投入对当年和未来业绩的影响，在某些规模企业特别是上市企业，董事会不能接受当年业绩受到比较大的影响，所以老板们在决策前要提前获得上至董事会下到中高管理层员工的理解和支持。主要的投入包括如下部分：
a) 人力资源成本：包括招聘成本和培训成本
b) 采购成本：指软硬件系统和生产经营设备的采购
c) 租赁成本：办公场所或厂房租赁
d) 工程建设/安装费用：相关工程的建设和安装调试费用
e) 其它相关费用：包括不限于管理成本、市场费用等等
2. 风险预估及应对措施
大规模招聘之前的决策大多与订单量激增或者老板欲把业绩大幅度提升有关，若是生产企业，需要考虑这个订单是一次性的还是长期的，这与采购或租赁决策相关；若是服务型或销售型企业，业绩倍增的前两个条件是否基本具备，需要做好相应的风险评估和应对措施。
如何扩张，何时扩张，是每个企业必须思考的重要问题，这是因为，如果企业扩张过慢，就有可能被竞争对手超越。但是也不要以为通过快速扩张，就可以甩开对手大踏步前进。事实上，如何扩张太快，你的公司可能还会遭遇到更多的风险，轻则元气大伤发展速度反而下降，重则倒闭玩儿完。
让我们看看业界两个大规模扩张的失败案例，一是乐视崩盘案，二是笔者熟悉的咨询服务业某公司的大规模扩张案。
案例1：乐视生态蒙眼狂奔后的坍塌
今年4月份至今，乐视和贾跃亭的消息几乎在媒体霸屏了，但与前几年不同，几乎都是负面新闻。
最新消息是贾跃亭把自己在国内的股份基本质押完毕，人已到了美国。雪球有文断言贾跃亭在国内套现完毕之后已跑路美国，骗倒了一众投资人、券商、基金、企业老总和网络媒体，整个骗局剧终！
“从三流小视频网站做百亿商业帝国”不错，乐视在战略构想和运营上都有独到之处。6年间，乐视在营收规模上大幅超越了昔日视频领域的领军企业优酷、土豆，并拓展了乐视影业、乐视电视、乐视手机、乐视体育和乐视汽车等多个业务板块，不得不说乐视的战略构想和实现能力还是非常不错的。贾跃亭还曾在某次PPT演讲中骄傲展示“很多人说我们在讲故事，吹NB，But，so sorry，我们吹过的NB正在一一变成现实！”然而，在飞速奔跑的同时，乐视的这几块业务一个比一个烧钱，资金缺口巨大，一年前贾已左支右绌，到现在把所有的牌都用完也难挽颓势。
2015到2016年是乐视飞速发展阶段，贾乐亭在公开信中曾表示，那一年乐视急速扩张超过5000人，招人速度无人能及。有乐视员工接受采访时称，自己亲眼见证了14个月内员工工号从8000多到20000多。（按员工总量20000来计算的话，进进出出的新员工占比高达60%，新员工远超老员工，实在令人咋舌）！
去年11月，贾发布全员信反思乐视烧钱扩张太快，全球化战线一下子拉得过长。“一边是突飞猛进的战略与业绩，一边是日益凸显的资金与组织压力”，”由于我们忙于打仗，核心管理层没有更多精力和时间去梳理组织架构和新人培养，当我们的管理能力没有跟上的时候，随之出现了“大公司病”苗头甚至一些人浮于事及组织效能不高等问题。”
对照前文，乐视在发展的道路上同时间遭遇了现金流危机、人力资源风险、业绩下降风险、管理风险，就是一头大象也会颓然倒下，这就是蒙眼狂奔的血泪教训啊！
反思一下，如果乐视的发展更稳健一些，乐视今天的局面或许是可以避免的。目前来看，如果乐视要死就是死在了盲目扩张上。太心急了，太求快了！
案例2：某服务性企业北京市场扩张路
笔者非常熟悉的咨询服务型行业中有一案例在业内颇为闻名，即某公司北京市场大跃进案。该公司在全国市场名列TOP1，但在北京市场一直屈居第3。听闻2011年该企业老板在某次培训课程中被某培训师大神迷住，遂聘为顾问，后又直接聘为事业部副总经理兼北京公司总经理，直接从军师升为军长。此大神此前并未在咨询或服务业担任过实际运营职务，不可不佩服此神的功力。2011年终大神给老板献计说，北京市场占据集团业绩四分有一，经营三四年竟然排不到第一，怎么可能接受？2012年度给北京公司下达预算要求当年增长50%！
“你看公司不缺现金流，现在市场地位在排在第三，症结不在于其它，在于员工人数太少啊，我们把服务人员变成狼性的销售人员，让他们努力签单，不达标就淘汰，我们多招人就可以了！”老板大喜，对啊，以前我们就是过于温和，没有积极的扩张策略我们才落后的。于是乎对大神言听计从，发令集团总部各职能部门都要配合。彼时集团内有多人向老板建言此计不行，用各种办法想要让老板醒醒酒。老板正在兴头上怎会听得进去，下令“唱反调者死”！一时噤若寒蝉，还有哪个敢言？众主管只好私下议论“这不是大跃进么，这是作死的节奏啊”。怎么办？再担心也得积极执行。
于是乎，北京公司和总部支持部门一通忙乱，大家一起拼命抬轿子：
l 行政部：根据人力增长预算迅速扩租办公楼，并按期装修交付使用；
l 人力资源部：卯足了劲天天招人，在一季度内招够了扩招的人数；
l 市场部： 加大宣传， 争取获得更多的客户名单。
l 各业务部门：各部门人员都大幅扩大了，由原来的3、5人扩大到10多人，部门主管从外招不够就把原来的签约骨干火线提拔到主管或经理岗位。
然而，当年年终业绩回顾时，业绩增长率为27%，与年初目标50%的增长率相差甚远，其余指标亦是哀鸿遍野。甭说增长50%了，北京公司创建3年的家底都快折腾光了，若不是北京公司副总经理和骨干管理层全力补救，怕是连20%的增长都保不住。
到第二第三季度，北京公司已经到处冒火，管理层赶紧纠偏扑火，例如把火线提拔的签约骨干再放回去签约，把他们不擅长的新员工管理工作交由公司整体培训和辅导，向总部和其它公司求救，消化涌进来的客户后端服务；加强在办客户管理，减少客户流失；调整市场策略，提升有效客户比例。如若不是这样，年终的数据还会更加难看。
经此一役，北京公司元气大伤，签约骨干和中层管理者动荡一片，连续3年的人才积累和客户口碑消耗殆尽。虽营收增长率达到27%几乎与上年度持平，但因成本激增、人员流失率、退款率猛增，当年利润率大幅下降。到了2013年年终，北京公司业绩增长率仅有16%，几乎与刚创立时差不多。北京公司用了2年才勉强达到2011年底提出的增长50%的目标。因2012年的大跃进扩张导致2013年业绩增长乏力，公司用了整整两年时间才填平了当年“大跃进”扩张埋下的各种坑。（注，该公司北京分公司于2008年成立，2009年业绩增长率13%，正处于初创期）。
不要等到硝烟散尽才看到背后的脆弱
众生畏果，菩萨畏因。奉劝老板们不要人为地追求大跃进，要顺应事物发展规律，勿要以为业绩倍增就等于人员和设备的简单增加，应尊重稳扎稳打的实业精神，首先要练好内功，在本文前半篇提到的天时、地利、人和都具备的条件下，业绩倍增将是水到渠成的事。
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