笔者也曾遇到以上看似难以解决的问题，而且随着人口红利的消失，招聘难度必将继续加大。本文分享笔者多年来实践中总结的招数，也许能帮大家突破此困局。
公司不够大、薪酬也不多，招聘经理咋活？
这的确是摆在很多同行面前的现实问题。文章开头所提到的笔者的朋友Lucy的情况更为复杂，目前情况，XX公司总部在山西太原，此外还有两家分公司，一家在山东泰安，一家在广州。公司刚成立，没有制定HR战略、没有薪酬体系，只有个比较模糊的全员持股计划。Lucy全面负责招聘工作，三地都招不上人来。她面临如下四个问题：
1、在三周内招聘到几位核心人才，否则老板表示要辞退Lucy
2、一线城市广州公司提供的薪酬没有竞争力，没法跟同行比
3、非一线城市的太原和泰安可选优秀人才少，薪酬无竞争力
4、老板认为“全员持股”是个吸引优秀人才的大杀招，然并卵
虽然公司前景不错，但是招聘经理这个职位面临巨大挑战，再如此搞下去即使公司不辞退，Lucy也不准备再坚持了。但是如果换一家新公司还是这样，那应该怎么办？工作如果总是换来换去，对个人发展没有好处。笔者分享如下三步，希望能帮你能效解决招聘困境。
首先，每个层面解决各自的问题，找不到人并不能怪招聘经理。
如果是整体的问题，那么只有系统地进行解决。找不到合适的人，以笔者观察很大程度上是公司HR战略缺失导致的，从薪酬体系不完善到激励与考核不明确，再到岗位体系的缺失。以上问题招聘经理可以发现，但绝不是经理层面能解决的。谁的问题谁来解决，公司才能井然有序的发展。
建议：跟领导说明白，换招聘经理，新人因为不了解公司情况，只会做的更差。找人难的问题并不是开除招聘经理就能解决的。
其次，招聘经理从自己角度分析问题成因，提出可行解决方案。
经理在岗位体系里可以算中层，很少也很难具备总监的视野和思路。但是招聘经理能体现出良好的大局观并展示升职为总监的潜力，只要掌握正确方法——问五个为什么。
抓住关键节点，问至少五个以上“为什么“，同时不止步于答案，而是提出更有深度的问题，最终会发现“好问题中有一半答案”是对的。
Case Study
——招聘难问题
1、为什么招聘难？因为招聘经理没能力，还是因为公司资源不到位？
2、如果招聘经理能力没问题，公司资源也齐备，那为什么还是招不到人？
3、为什么没给招聘岗位候选人做特征画像？由此得到的人真的是公司目前急需的吗？如果不是什么样的人才是？
4、真的需要招聘这个岗位吗？到位之后候选人的晋升通道又是什么？有晋升通道吗？如果没有是不是会影响他的选择？
5、招聘难是结果还是原因？如果只是表象和结果，真正导致问题的原因是什么？只凭兑现日期非常遥远的期权，真的能招来优秀人才吗？
读到此处，聪明的读书应该已经发现很多答案已浮现在问题之中。进行系统总结之后，把问题和解决方案都提交给公司高层，以作为公司下一步HR决策的有力参考。
第三，有步骤、有策略地提出反馈意见，不会伤人也不伤自己。
如果说之前两步是“术”，那么有策略地提出意见就是“道”。适当的沟通方式可以让招聘经理处于更加有力的位置。
当被质疑“为什么招聘不力”时，不要马上反驳说：“公司的整体战略不明确，薪酬又没有吸引力，职级也不明确，只凭期权是很难找到好人的！”虽然这些都对，但是没有用，公司高层比任何人都更加了解这种局面，他们需要的是解决答案而不是咄咄逼人的态度。
客观分析问题是王道，拿出之前已经提交给公司的方案，从现存难点开始一路讲到建议解决方案，请领导对下一步工作进行决策。如此，既保全了领导的脸面，又能再次证明自己的能力——问题和答案都提供了，您只告诉我怎么选。
本文最后是笔者给Lucy的解答：
解决思路
1、短期，不同城市不同招聘策略。针对太原总部，招聘要运用公司高层在本地的人脉关系，设置相关奖励；针对广州销售中心，采取高底薪高业务提成，针对泰安的生产中心，采取适当提升保障水平的方法。没去北上广的本地人才，更多喜欢安稳。
2、中期，明确公司HR战略，把薪酬、绩效、培训、晋升有机结合。从HRD的角度提供几套解决方案。
3、远期，制定人才储备计划。建立校园招聘与社会招聘结合，初级人才晋升通道，中高级人才保留机制。拥有人才库才能真正解决招聘难。
故事发生在一周之前，昨天笔者再次接到Lucy的电话，得知公司调整了招聘策略，已经开始陆续有候选人来面试了。
招聘经理被辞退的危机过去了！
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2019-02-11 10:24:38 
