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雇主品牌使HR摆脱工具化尴尬

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2012-03-07 16:46:10

人们往往模糊了这样一个根本性区别：企业人力资源建设水平和企业人力资源管理工作，并不是一回事。　　表面挺专业，内心却彷徨；容颜还未老，心早已沧桑；成就总难有，郁闷却经常；整天帮救火，却当替罪羊；早赛...

人们往往模糊了这样一个根本性区别：企业人力资源建设水平和企业人力资源管理工作，并不是一回事。

　　“表面挺专业，内心却彷徨；容颜还未老，心早已沧桑；成就总难有，郁闷却经常；整天帮救火，却当替罪羊；早赛骡子累，晚比蚂蚁忙；转瞬又一年，回首眼茫茫。谨祝比农民工生存状况略强的人力资源工作者们新春快乐”。

　　这是今年春节的时候，一家国内著名企业人力资源总监发给同行的一个段子。作为人力资源领域一个长期的“旁观者”，我也有幸收到了这个段子。在今年好几个以人力资源经理、总监们为主的论坛和会议上我都“不怀好意”地引用了这条短信，总是引来大家的哄堂大笑和随后热烈的掌声。

　　显然，这条由一位资深人力资源从业者创作或改编的段子，十分传神地刻画出了企业人力资源从业者们的一种普遍状态，并以一种自嘲的口吻进行了诙谐的表达。

　　其实在这个段子里，所表达的主要不是对工作中的辛苦程度、收入高低、权力大小的感慨，更多地传递出的是工作不被重视，或者表面被重视实际上不被重视，为他人做嫁衣的苦闷和迷茫。

　　是什么导致这样的现象呢？

　　“专业化”绝非“工具化”

　　因为制作招聘节目《绝对挑战》以及后来连续两年进行年度雇主调查的策划和组织工作，近几年来我和大量的企业人力资源者有了比较多的接触。有一个特别深刻的体会是，很多人力资源从业者特别愿意体现自己从事工作的专业性，喜欢引用专业的英文词汇，喜欢谈及最时髦的管理工具。

　　他们更多地把人力资源工作理解并简化成一系列的数据、图表、工具、模版、流程所构成的程序，更希望自己身上体现出的专业性可以和工程师、财务人员比肩，以所谓的专业性来体现自己在企业中的价值，同时也为自己未来的职业生涯打好基础。

　　但同时，相当多的人力资源从业者对企业的发展战略、品牌传播策略、文化建设、经营状态都比较生疏，缺乏了解和参与。在这样的指导思想和习惯下，很多企业员工感受的人力资源工作就是一张张表格、一项项制度，和一个个通知。

　　人力资源工作完全工具化的结果，是把最复杂的人当成与资本、设备同样的“资源”来对待。在实践中只重视所谓的专业性、系统性、规范性而对由于企业行业特点、企业发展阶段、企业规模大小、企业员工构成差别、现实的社会背景、国家和地域文化传统等复杂因素所造成的各个企业的不同、员工的不同考虑不够。

　　人力资源从业者常有这样的困惑：员工选、育、用、留各方面的制度很规范，执行上也挑不出大毛病，但就是留不住人，就是不能提高劳动效率，就是看不到对企业成长直接的效果，就是不能让老板满意。

　　产生这样现状，更主要的原因来自于有时候大家会模糊这样一个根本性的区别：企业的人力资源建设水平和企业人力资源管理工作并不是一回事。就像我们准备了最好的锯子、斧子、刨子和最后得到一把漂亮的椅子之间的关系。

　　我们说吃饭对人是最重要的，并不等于说厨师工作就是世界上最重要的工作。一些人力资源从业者就有这样的心态：认为人力资源对企业重要，因此人力资源从业者在企业中就应该有很高的地位。孰不知，如果你为企业、为老板提供的仅仅是工具，那么就只能得到工具的待遇。
　　雇主品牌的专业价值

　　引入雇主品牌建设理念，则有助于企业摆脱人力资源工作工具化的状态。

　　雇主品牌的核心价值是把员工的体验和感受作为企业制定制度和执行的出发点。基于这样的前提，人力资源建设的工作是所有企业经营管理者的共同责任，而不仅仅是人力资源部门和企业老板的责任。建设好的雇主品牌，需要企业把人力资源建设提升到企业战略的高度。

　　引入雇主品牌概念，建设企业雇主品牌并不是给人力资源部门再引进一个新的管理工具，或者再增加一项新的工作任务，而是用一种新的视角审视人力资源工作。它是在日常工作中建立一种新的指导思想，是帮助人力资源从业者能够站在老板的层面、能够站在各级各类企业管理者的层面上看问题。

　　让企业人力资源管理工作成为雇主品牌建设的一个重要组成部分，让企业人力资源从业者成为雇主品牌建设的支持者，有助于企业人力资源管理工作脱离工具化的轨迹，使其工作价值提升到企业战略层面。

　　有不少的中国企业显然已经在人力资源工作中非常积极地实践着雇主品牌的理念，将人力资源工作与企业当前的战略目标和雇主品牌长期策略相整合。不久前笔者采访了“2006CCTV年度雇主调查”最佳雇主获得企业的东软集团人力资源总监李印杲。李颇有些得意地说：“人力资源在东软不是支持部门，是业务部门。这是刘老师说的。”刘积仁把人力资源建设看作是一项业务是基于这样的认识：软件行业靠的是人，软件的原材料就是人，人力资源的建设当然是企业战略层面的考虑。

　　雇主品牌的战略效应

　　近几年，东软的业务订单出现爆炸性增长，对员工的需求一下子紧迫起来，各分公司纷纷突然向人力资源部提出下个月几百人到岗的要求。

　　对于人力资源部门，这样的订单无疑提出了多方面的挑战：首先，要在软件人才抢手、公司薪酬竞争力不明显的前提下，如何迅速招到这么多人才？其次，大量招收员工如何保证质量，保证岗位匹配度？再次，如何保证已经上岗的员工能够留的下来，不会轻易跳槽？

　　如果东软人力资源工作仅仅停留在业务支持的层面上，提供工具性的服务，而不放在战略层面按照业务的要求进行前瞻性的准备，显然这些难题将成为企业发展的重要障碍。要不招不到人导致发展机会的错失；要不萝卜快了不洗泥，大量不符合企业要求的员工进入，导致企业文化被稀释，企业的管理基础被松动；要不新招来的人不适应企业，加入不久后纷纷跳槽，导致订单进度延误，损害企业的商业信誉。相当多的中国企业不是倒在企业无米下锅的困顿之中，而是业务爆炸性增长后由于根基不牢导致的倾覆。

　　由于东软出身于校园，一直把校园文化作为传播企业雇主品牌的重要法宝。他们与各高校的相关专业建立了长期有效的沟通渠道，不断向在校大学生传播东软简单、透明、积极、乐观的校园文化氛围，邀请大学生参观漂亮的软件园，使不少大学生在学校的时候就把东软作为就业的首选目标。同时他们还在早先组建了自己的软件学院，定向培养符合企业要求的大学生。

　　在招聘过程中，为了保证新员工的质量，东软人力资源部门与其他用人的业务部门清晰了各自在新员工招聘中的责任和义务，用人部门只测试应聘者的技术水平，人力资源部门则对应聘者进行素质模型测试和其他方面的考察，解决了用人标准问题。

　　接下来，就是如何留住他们了。东软前任人力资源部总监，现任品牌文化中心主任侯宁认为：“留人”的秘诀，是导师制的推行。

　　东软的导师制是1998年提出来的，数据显示：当时东软的新员工中一年内离职率达到20%！为什么会产生这样的局面？原因不是新来的嫌干得多挣得少，恰恰相反，不少新员工是因为没人带，没活干，难以融入团队而离职的。刘积仁把大学里导师带研究生的概念移植了过来。导师制出台后，带新员工成为一些老员工的义务。在东软，导师没有级别，不属于管理层，但成为导师是一种荣誉，同时能得到一定的津贴。

　　导师制在帮助新员工的同时，还培养了老员工的领导力，在实现了新员工迅速熟悉工作，融入团队的同时，培养了骨干员工，选拔了后备干部，可谓是一举多得。实行导师制后一年，离职率迅速下降。侯宁评价导师制的最大的意义在于：它诞生在最基层，对每一个新员工都起到了非常显著的作用。

　　东软的实践证明：雇主品牌的建设有助于人力资源管理工作进入到企业的核心战略层面，使人力资源工作脱离工具化的惯性，从支持部门，成为企业成长战略不可分割的一部分。