在笔者了解的几家客户与猎头合作时，存在合作混乱的现象。作为客户方的教训，应避免此方式，给将来的招聘工作和业界口碑造成不良影响。对于猎头方，作为经验，也应避免在恶性竞争中为人做嫁衣。
案例
A公司为国内500强排名靠前的大型制造业企业。
由于战略转型，斥资号称几十亿，引进人才自不必说。初期为战略试点做准备，引进的人才不多，只是跟以前签约的几家猎头公司进行合作，合作情况稳妥。后期人才预算膨胀，人才到位要求快、数量大，加上自身眼界趋高，感觉前期合作方不足以满足要求。
于是从二个方向下手：
1. 大肆签约猎头公司。把几个省际区域知名的猎头公司和北京上海相关行业的猎头公司都约来，总体大概二十几个。谈发展、谈条件、谈项目，上百个岗位委托出来；由于前期同期委托数量大，规划乱，很多职位定位存在不确定性，信息有时仅凭口传，很多猎头公司做了大量无用功，不急的岗位推荐了不面，急切的岗位恶性竞争，岗位需求朝令夕改，最终猎头公司的付出回报严重不成正比；
2. 企业铺的摊子太大，感觉浪费较大，为减少预算，自身组建猎头团队。招聘了七八个猎头出身的员工，仿照猎头操作，造成猎头前面推荐，后面找寻人员重复。面试录用后猎头公司找上门来，供应商关系紧张。另外由于内部招聘人员推荐的人才降低了人才标准，把好做的岗位都消化了，只剩下难啃的骨头，外部猎头公司兴趣不大。
经过这一轮折腾，最终前面合作的猎头公司都被逆淘汰了。使公司在猎头界口碑变得较差，到了后期公司又主动联系前面退出合作的猎头公司，但双方信赖关系已经丧失，很难继续合作下去。而公司内部猎头由于前期要求快速、大量而推荐质量一般，加上后面岗位需求减少，大部分被裁员。
B公司是传统上市集团公司，正在进军互联网，短期内需求大量人才。
除联系以前合作的几家核心供应商外，感觉自身项目属重中之重，又引入国内知名外资猎头公司。企业HR看外资公司BD总监光环足，表现佳，PPT解析项目到位，被倚为长城，大部分项目对其倾斜，三个月内成单数百万。前期合作积累下的猎头公司只寥寥数单，逐步退出合作。大干一场后，盘点下来，到处漏洞。有的候人选存在虚假信息，有的试用期内离职，有的品行恶劣，背景不佳，还有的徒有其表，性价比低。业内了解后才知道，是所谓外资猎头公司临时招聘一大群实习生急抱佛脚。突击完成后，一地鸡毛，业内口碑骤降。
对于甲方而言，得出的教训是：
1. 具备双赢理念。不可能省到每一分钱，如果不给猎头公司空间，最终损失大的是自身。比如合作的猎头公司不应过多造成恶性竞争，即使淘汰要根据情况逐步递补。不同岗位委托猎头公司各自擅长的领域，分别委托，不能全部岗位委托全部猎头公司，漫无目标的赛马等于放羊。
2. 再急的项目，也要做好准备和规划。磨刀不误砍柴工，不能岗位设置还未确定，或职责定位还未完善就盲目委托，造成猎头方做无用功。
3. 自身组建猎头队伍应慎重，尽量不要跟外部猎头公司冲突或重复。组建猎头团队要有组织和善后，人员数量与工作量协调相应，否则盲目招聘和裁员都会造成不良影响。
4. 加强招聘规范化、专业化建设。甄别好各渠道的人才价值，对各猎头推荐的人选求真唯实，不受某些品牌光环的影响，往往大店会派出小伙计来应付。
5. 维护自身的招聘委托品牌。爱惜自己的羽毛，一个猎头不合作不会造成多大影响，当该区域和行业界的大多数猎头都望而却步，只能去远处的猎头公司寻求合作的时候，HR就悲哀了。另外猎头的口碑宣传也不容小看，他们会口口相传给同行和候选人。企业重塑品牌的需要较大的成本和时间。
对于猎头方而言，吸取的经验是：
1. 审时度势，不要多做超乎自身能力的事情。抓到自己篮子里的，才是自己的，不要眼馋委托过来的巨额岗位，要定位自身擅长的领域。脚踏实地的耕耘，才会有收获。
2. 跟客户保持良好的沟通和视野的同步。及时发现客户需求和品位的调整，掌握各岗位的紧迫程度，针对性的使力，达到事半功倍的结果。
3. 要知道进退。当企业乱舞，不再适合深度合作时，不要贪恋，这种情况的迹象：如客户岗位流失率加大，客户委托信息不稳定，长时间拖着不面试或长期不成单又给不出原因等。
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2016-01-20 09:32:02 
