需要指出的是，评价过程不仅包括数据收集过程，还包括数据的分析过程，我们往往重视数据收集过程而忽视了分析过程。在分析主观数据时，要关注评价者极端评价。对于评价好的项目，人力资源经理需要了解这些评价是否客观反映了组织优势，这些优势是否真正能够对战略实现起作用，为获得这些优势，组织投入了多少资源，付出了多大代价评价。对于不好的评价项目，人力资源经理需要分析出现问题的真正原因，解决问题的可行措施。分析客观数据时，不仅要关注绝对数值的高低，更要关注数值的相对变化。评价过程结束，不仅要有数据，还要有分析、结论、建议甚至有计划，为决策者提供有价值的依据。
组织诊断步骤2：探索改善措施
组织诊断的目的在于改善，而不是评价。人力资源经理需要在六个方面提供操作性的措施和方案来改善组织运行以更有效实现战略目标。这些改善措施主要来源于评价数据的收集过程，包括员工、客户和供应商的建议、咨询机构的建议以及标杆企业的先进做法，此外，也包括人力资源经理自身的思考。
表2是一个企业在组织诊断基础上形成的改善措施框架。人力资源专业人员在评价数据的基础上，分别在文化建设、员工胜任力（人力资源配置与开发）、组织绩效（绩效评价和报酬管理）、组织治理（组织涉及、管理政策和沟通机制）、工作流程（学习与变革）和领导力维度分别提出了改善措施，并针对这些措施，分别与相关部门和人员进行讨论，了解这些措施的作用和可行性，在措施提出和最终确定以及执行过程中，人力资源经理都应起到领导作用。
组织诊断步骤3：确定措施的优先次序
人力资源经理通过第二步提出了可能需要采取大量的人力资源改善措施，如果每项措施都去制定方案并执行，可能会造成资源分散，影响最终的改善效果。所以要通过一个程序来对所有这些备选的改善措施的重要性进行排序，从而确定哪些是最急需解决的问题，哪些措施是应该优先考虑实施的。例如，优先次序判断的工具由两个坐标轴构成，横轴代表可行性，纵轴代表影响力。可行性考虑两个要素：资源和时机。通过这两个要素，可行性可以代表一项改善措施实施的难度有多大。影响力考虑三个要素：战略影响（这项措施对战略实现的影响程度）、相关性（这项措施对其他人力资源措施的影响程度及相关程度）、客户影响（这项措施对客户价值的影响程度）。使用类似于表3的二维评分表针对所有备选措施，使用这两个标准进行判断，可以区分出改善措施的优先次序，那些影响力高而且可行性强的改善措施应该给予优先关注和实施。一般来讲一个企业在一两年内只宜确定四到五项优先措施。
结论
通过上述讨论，我们可以得到两点重要结论：
第一，基于战略的组织诊断过程不仅关注组织的基本运行效率，更关注那些组织管理中对战略实现起重要作用的维度，所以确定战略性诊断维度框架是确保组织诊断战略价值的关键。
第二，战略性组织诊断不仅包括对各个组织诊断维度的评价以及对评价数据的分析过程，还需要探索人力资源改善措施并且评价改善措施的优先次序。影响力强和可行性高的人力资源改善措施是战略性诊断的最终成果。■
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2013-03-12 13:48:04 
