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组织开发技术：组织诊断（1）

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2013-03-12 13:47:38

根据企业生命周期理论，组织的更新能力来源于管理者根据组织内外部环境变化定期对组织机能进行的调整和再开发。为保证组织调整和开发策略的客观性和方向性，需要通过各种手段定期系统地收集组织与人力资源管理方...

根据企业生命周期理论，组织的更新能力来源于管理者根据组织内外部环境变化定期对组织机能进行的调整和再开发。为保证组织调整和开发策略的客观性和方向性，需要通过各种手段定期系统地收集组织与人力资源管理方面的信息，特别是存在的问题，了解当前组织与人力资源管理机能的现状，探寻解决问题的方法与策略，由于其过程与医生寻找病因过程的功能相似，所以称为组织诊断。

随着诊断技术的普及和专业人力资源管理人才素质的提升，越来越多的企业把组织诊断作为企业人力资源部门的一项周期性的常规工作，由专门的内部职位（例如组织开发经理）负责，为企业的组织管理和人力资源管理提供决策信息和决策依据。诊断技术多样化、诊断过程常规化和诊断责任内部化已成为我国企业在组织诊断中日益凸显的特点。

组织诊断步骤1：根据诊断维度框架构建评价过程

组织开发技术：组织诊断

组织诊断需要把维度框架转化为可以进行评价的工具。因此，要把各个维度的相关内容转化为评价要素或者评价问题，并量化地区分组织在这些方面的优势和劣势。表1是一个较为简单的评价表格，最左边一列是评价维度，第二列是各个维度所评价的问题，第三列是评价分数，最后一列是改进措施建议，主要用于第二步骤。在很多时候，评价分数在评价的讨论中不是最重要的，而讨论过程本身以及各个评价者所提出的改善建议更应该引起重视。表中的六个评价维度所对应的问题可以进一步细化，为每个维度设定相应的子维度和细化的评价要素，并通过与相关人员讨论，形成以战略性诊断维度框架为基础的评价要素库，在不同的评价周期可以根据需要调整和选择评价要素来进行评价和诊断。

评价过程可以是正式的也可以是非正式的。不管形式如何，人力资源经理都将以战略伙伴的角色管理组织诊断的过程，并系统地把战略转化为组织行动。评价的范围可以是企业层面的，也可以是一个业务单元，甚至是一个部门，一个团队。有的企业甚至把这种评价过程作为一种组织审计的形式，作为财务审计的补充，周期进行。

为了保证评价过程的有效性，有三个问题需要关注：

谁来收集评价数据？三个不同群体可以参与收集评价数据：直线经理、人力资源经理和外部咨询机构，他们可以各自独立收集也可以共同收集。各自收集可以从不同角度验证信息的真实性并更全面获得对组织运行的看法，共同收集可以通过明确分工责任提高诊断的专业性。例如，人力资源经理负责整个组织诊断与评价的组织工作，并承担最终责任，直线经理负责实施评价和面谈，外部咨询顾问负责诊断流程与问卷的设计。

谁来提供评价数据？由于组织诊断的评价涉及很多主观评价，因此，需要获取多方评价数据来确保结论的客观性。主要有三种数据来源渠道：第一是组织内部员工，他们的评价数据代表了员工如何看待自身，评价员工代表需要来自不同层级、不同职能和具有不同背景，这样才有代表性；第二种渠道是获取供应商和客户评价，他们的评价数据可以反映外部利益相关者对组织的看法；第三种数据来源是竞争对手或其他行业的标杆企业，他们的做法可以作为企业的参考数据。

需要收集什么类型的数据？主要有两种类型的数据：主观数据和客观数据。主观数据主要包括利益相关者对组织的看法和感觉，尽管它们带有强烈的主观性，但是由于这些主观数据往往能够反映现实，并且人们习惯于根据主观感觉来进行判断和行为，所以要进行重点收集。客观数据来源于组织运行中的各种量化数据（如培训预算、人均销售额等），为保证客观数据的全面性，人力资源经理需要基于战略确定组织诊断的量化指标体系，这也是一项很复杂的工作。