鉴于有充分证据表明女性担任领导职务可带来财务收益，再加上中国存在的严峻的劳动力短缺问题，如果不能在整个领导梯队中积极地培养女性，不仅会带来巨大的人力资本风险，还会降低股东回报。那么，各个组织对此是否担忧呢？
各个组织是否担忧
遗憾的是，参与美世女性领导力发展调研的多数组织表示，他们并不担忧女性担任领导者的状况。对于保留刚刚进入领导层的女性人才、配置吸引女性的工作与生活平衡计划，只有20%的组织表示非常担忧。此外，47%的组织表示，他们对担任领导者的女性能否与男性以同样的步伐进步完全不担忧（见图表2）。
尤其是在亚太地区，各组织并没有充分的计划来保证其领导梯队中拥有充足的有才干的女性人才。参加调研的雇主中，约42%的雇主表示他们的组织没有针对女性领导发展需求的活动或计划（见图表3）。
当被问及“目前提供何种类型的女性领导者需求发展计划”时，雇主们表示，灵活的工作安排、导师制、教练辅导、多样化招聘/招募等，被列为最重要的计划。同样是这四项计划，被受访者认为对于培养女性领导者来说也是最有效的（见图表4）。
识别障碍
在调研中，受访者指出了阻碍女性在公司领导人才库中更上一层楼的因素（见图表5）。在13项选择中，工作与生活的平衡（41%）、进行地域调动的意愿（36%）、缺乏高管的支持（31%），被选为最主要的三大障碍因素。
类似地，受访者表示，女性要想在组织内部成长为领导，所面临的最大挑战会涉及到：工作与生活的平衡、缺乏榜样、缺乏职业生涯进步的机会，以及缺乏上级管理层的支持等。所以，尽管她们所在的组织或许并不对女性领导力培养表示出严重的担忧，但是许多受访者表示了她们希望通过诸如以下的措施提高自己的愿望：针对女性领导设立正式的培养计划（教练辅导和导师制辅导），并制度化；推动所有高潜质领导者的培养计划；提高担任各种领导职位的女性的受关注程度等。
美世北美地区高级合伙人兼人才业务负责人Colleen O'Neill也曾着重指出：“女性的一个不利之处是，她们往往会有导师却没有保荐人——即公司中愿意帮助她们进步的倡导者。员工也许可以轻而易举地通过正式的计划找到导师，但是她/他们必须‘赢得’保荐人的支持。”
“一般而言，男性对自己的能力和抱负会更有信心。”O'Neill表示，“如果一位男性看到眼前有一个职位，并且认为自己或许具备该职位所需的一半技能，他就会举起手来说‘我想担任这一职位，我想申请这个职位’。”而女性则会等待，“直到她具备了所有的技能，然后才会举手。”
女性领导力发展计划
调查显示，有82名受访者（占总数的42%）表示，其所在公司提供了针对性别或领导力发展的某类计划；25%则表示其组织中的女性职业发展计划并不多；表示类似女性领导力发展计划得到广泛使用的，则少得更多。甚至有些受访者表示，此类计划根本没有得到运用或者极少运用（见图表6）。
未来道路：多样化领导团队的人才管理流程
为了了解哪些人才管理实践能够最有效地从非传统人群（性别、种族、偏好等）中发现高潜力人才，美世/ORC研究了总部位于世界各地不同国家地区的47个组织，以便找到什么因素使得它们比其他组织更为成功。
那些确保人才能够进入高级领导层的组织与那些毫无作为的组织之间，存在着显著的相似性。这份研究得出的主要观察结论（见图表7）包括：
- 提供有针对性的领导力培训/经历的组织中，女性在其高级领导层中比例最高（28%）
- 不为女性找导师/保荐人的组织中，女性在其高级领导层中比例最低（12%）
- 不运用任何培养实践的组织中，女性在其高级领导层中比例也很高，为20%
总体而言，组织需要确保女性获得与男性同样的发展经验以及被人发现的机会。但是，这说起来容易做起来难。多年来，美世的研究表明，在有着真正的多样化领导团队的公司，其人才管理系统的确发展出了一系列有效的实践方法。
这些成功的检验标准包括：
- 在人才的职业生涯早期，便确定一个多样化的未来领导人才库
- 为高潜力雇员提供关键的发展经验，并允许存在与传统职业路径不同的替代方案
- 使用正式的流程来确保继任候选名单的多样性
- 分析数据以便揭示系统中存在的问题
- 让高级领导者负责发展多样化的人才梯队
- 让董事会参与人才管理和多样化事务
正如美世人力资本业务总裁Patricia Milligan所言：“各条战线之间协调一致的努力仍旧是发展多样化领导团队的关键，但企业界对此有了太多有口无心的表达。如果想使性别平等更多地成为现实而不仅仅是一种遥远的理想，最终还需要组织更多地致力于此。”
Copyright © 2008-2024 www.zhaopinChina.com. All Rights Reserved. | 粤ICP备11064537号
阅读（
2013-03-14 09:08:19 
