进行高质量的面试，对候选人进行评估并确定其优先级，都会对两者产生影响。例如，在我的整个职业生涯中，最终的录用率和面试录用率不仅是帮助您领导团队的重要指标，而且还可以显着节省成本。招聘经理很忙，有自己的工作要做。他们被吸引到评估/面试的每时每刻都要花钱。因此，将更少（更好）的候选者加入组合可以降低该成本。
高素质的员工将胜过其他员工，从而自己增加收入或节省开支。为您的招聘经理建立高质量的员工奠定正确的基础。
本文将假设两件事：1）您已找到候选人，2）您要面试的职位属于差异化招聘金字塔的战略或1级支持层。
出色的面试和评估建立在坚实的基础上，从您的入学开始。
让摄入更多的是为什么和如何而不是什么。
为了真正评估人才，仅凭自己的需求就无法知道自己在寻找什么。没有人会拥护一份完整的关键词清单。但是我听过无数招聘人员的录取通知，他们都很擅长问“你需要什么？”，但普遍都不太敢问他们为什么需要它。大多数将帮助招聘经理思考需求和需求之间的差异，但是他们让招聘经理做出此决定，要求他们解释该决定。要完成您的工作，您必须知道为什么！
我的第一个问题始终是“为什么要存在这个角色？”我已经知道大多数时间甚至招聘经理都没有真正考虑过这一点。切勿接受无答案或不诚实的答案。
面试是一个很好的选择。优秀的面试官会提出一些问题，以求真相。因此，如果您被“盯上了”，请询问“此职位是为公司赚钱还是为公司省钱？”来提供帮助，就像您所担任的职位一样，公司的每个战略或1级支持职位都必须做出贡献公司的收入或储蓄，或者没有理由存在。如果这引起了进一步的关注，我经常将问题定位为：“如果这个职位空缺，将会对公司产生什么影响？”
扎根于此是关键。明确定义该角色存在的“为什么”将使您可以指导和完善您的摄入量提问范围。这将有助于了解如何测量其原因。大致从“多少节省？”和“多少收入？输入问题。然后是“期望他们如何实现？”和“作为个人贡献者，是他人的领导者……控制范围是什么？”
您越了解角色，如何适应角色，负责什么角色以及如何对其进行衡量，就可以为与候选人进行专业的交流做好更好的准备。它还将使您能够真正评估该职位的候选人，这对于您在该过程中的价值至关重要。
现在，我将深入探讨高质量面试的“机制”。让我们从一些预设开始：
不乏书籍/演讲者/网络研讨会等，它支持各种各样的采访方法和形式。我并不是要说一个比另一个更好。没有完美的方法论，但是良好的增值（针对客户和候选人）采访由以下部分组成：
概述 -在您可以执行其他任何操作之前，确定应聘者对角色和公司的了解和不了解。许多招聘人员选择忽略这一点，要么假设候选人知道他们需要知道的内容，要么因为他们会在最后覆盖（如果有时间的话）。我更喜欢从大公司开始工作，一直到角色扮演，以及它为什么存在。我想以一种有助于候选人可视化角色的方式来做到这一点。这将使候选人能够更具体地回答自己，并真正证明这对他们是否合适。它提供了额外的好处，使您可以突出显示公司价值主张的一些总体主题。
诊断面试 -这是招聘人员所服务的核心职能。我们是解决问题的人，有着独特的转折：我们正在解决问题的两个方面……客户和候选人。通过我们的服务，我们诊断出了客户的问题，并正在寻求正确的解决方案来解决该问题。现在在面试中我们需要确定两件事：1）候选人需要解决什么问题？2）应聘者是否是解决我们客户问题的适当解决方案？我如何进行诊断性面试：
—从最近的角色开始倒退。首先，我要尽可能了解他们的当前雇主：行业，规模，范围，文化等。
—了解他们的角色和表现。大多数简历提供了对工作职责的简单反驳，而没有得到我作为面试官想知道的内容。因此，就像入职人员一样，我想知道他们为什么存在，为什么要负责，他们的控制范围是什么，他们在组织结构中所处的位置，如何对其进行衡量以及如何针对这些进行绩效测量。
—探索为什么他们离开当前的角色以及为什么离开过去的角色。确保您感到舒适是真正的原因。无论出于何种原因，许多候选人都会想给您他们认为您想听的答案，几乎每个招聘人员都会接受。请不要。这是我一直在招聘人员身上看到的一个很好的例子：招聘人员：候选人已从当前的雇主中解雇。
我：好的，裁员人数是多少？
招聘人员：只是应聘者。
招聘人员：沉默
因此，请务必深入研究。这是我们确定他们希望我们解决什么问题的地方。他们为什么要离开是关键。是增长吗？如果是这样，您的机会会回答这一需求吗？付钱吗？您的机会能满足需求吗？等等等等。这是可以肯定的诊断部分。知道候选人想要什么，为什么想要它，以及您是否可以提供它。
能力 – 现在，我将针对特定能力进行面试。再说一次，我不提倡一种特殊的风格。这取决于您，是否选择行为，情境等。对我来说，最重要的方面是我需要特定的示例，而不是教科书的答案。
候选人的期望是什么？-他们现实吗？您能诚实地满足他们的要求吗？我不会在这里进行适当的预结，但是我要告诉您不要浪费时间尝试进行不存在的双边比赛。双方的需求和解决方案都必须正确。
我有解决方案吗？—一旦我评估了他们的需求，我将非常有意地将我们的解决方案与这些需求匹配，前提是他们合法存在。例如，如果“增长”是我们要为候选人解决的问题，我将介绍我们如何管理增长并举例说明其他具有相似角色的人。对其他需求区域重复该步骤。如果我们没有满足他们需求的解决方案，我将诚实。最好和朋友分开：如果不对，那就不对。
请注意我遗漏的内容：非增值“筛选”问题，与合规性有关的比什么都重要。自动化那些。不要浪费每个人宝贵的面试，评估和解决方案时间来询问通过/失败问题或重新确认已在应用程序上提供的信息。
面试是一条两条路。候选人正在评估你。在面试结束之前，我不会谈论解决方案。我想确保我提供的解决方案符合他们的需求。这是诊断性面试的核心。您的医生不仅会看着您并给您服药。他们提出许多问题，以确保他们正在开出正确的药物来治愈您的疾病。我们做与招聘人员相同的事情。我们会寻找，评估和招募人才，但是如果我们不帮助将合适的人担任正确的角色，我们将无法获得长期的成功。
现在，让我们集中讨论增值候选演示文稿的元素以及一些最后的想法。如上所述，让我们从主要的前提开始，我们谈论的是战略和1级支持级别职位，而不是2级支持或差异化招聘模型中定义的交易角色。
您如何在公开场合中表现出最优秀的候选人，可以在此过程中创造或破坏您的价值。让这一切沉浸其中。我领导招聘团队已有多年，甚至在模型的前两层担任过职位，我已经看到招聘人员转发了一份简历，上面有一些模糊的注释，一个或两个关键字以及候选人的空缺。充其量，这充其量是极为有限的，但通常已成为常态。
为了增加价值，仅根据您的评估提出最佳人选。我个人的喜好是，您的租出比例不应超过4：1。我不会为实现目标而烦恼，而只是说，越来越少的候选人总是有价值的。
开始之前，请记住，当您向候选人介绍候选人时，意味着您对候选人的候选人资格充满信心。这可能会导致您的演示文稿出现偏差。让您的演示文稿说明为什么他们是正确的人，但要避免不必要的最高级，并尽可能地坚持客观事实。
在演示文稿中，按照简单的“谁” +（“哪里”，“什么”，“如何”和“为什么”）的有序格式回答招聘经理的特定问题。
我知道这听起来像是一个疲惫的过程，但请记住：
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2020-02-12 09:51:56 
