心理学家波诺玛曾说：“一个没有弹性的管理者，就是最没有效率的管理者。”任何组织或者企业的员工均存在一定差异，这是管理者不可忽视的一项管理认知。如果面对员工的“自然差异”，管理者未细心探讨、严肃面对，而是以鸵鸟心态，昧于现实，那么企业既无法对员工因势利导，又可能造成员工之间不可跨越的鸿沟，失去对员工应有的影响力，使企业丧失人力资源的优势。因此，任何企业内的管理者对员工的管理不可一视同仁，而要以不同的管理方法与技巧施以管理。
根据马斯洛需求层次分析，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足员工物质需求的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要。以星巴克为例，员工的薪资并非业界最高，30%的薪酬由奖金、福利和股票期权构成。除此之外，星巴克非常重视员工的精神追求。星巴克为员工提供“自选式”福利，员工可以根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，包括旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等福利和补贴，同时还根据员工的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大提升员工的满意度与敬业度。
在企业管理中，有些员工虽然属于高潜质人才，但是个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，这类员工往往只是把现有职位当作通往高薪的跳板。面对这种员工，人力资源管理者需要因势利导帮助这类员工找到自己在企业中的定位，从而不断发挥自身的优势，实现企业和员工的双赢。
情绪管理是一门科学，管理者不仅肩负着企业赢利的任务，同时也应当是“情绪管理高手”，在企业内部制造正面积极的情绪，为企业产品创造更多的附加价值。
情绪管理水平的高低，直接影响着企业的成败。对于企业而言，在一位情商出众的管理者的指引下，员工会感受到一种舒适融洽的氛围。员工分享各自的思想，互相学习，共同做出决策，从而形成一种情绪上的关联纽带，这种密切的联系将会帮助员工全神贯注于自己的工作，使工作变得更有意义。
因此，企业管理者需要具备较高的情商，通过不断学习、善于思考、勤于实践，来不断提高自身的情商水平。前美国通用电气CEO杰克·韦尔奇认为：“任何企业领导如果试图去量化员工的创造潜能，并据此来给员工固定一个发挥才能的岗位，那就大错而特错了。因为一个人的潜能是无限的，只能用‘奇迹’这个词才能描绘。”企业管理者如果能正确激励和感染他的员工，那么员工所达到的目标可能完全出乎他的意料，这就是管理者情商的巨大作用。然而，如果管理者忽视情商的巨大作用，即便拥有再高的智商，纵使在某一领域“身怀绝技”，也难以走向成功之境，最终只能是“英雄无用武之地”。二战时期，在为赴欧作战美军选定统帅时，艾森豪威尔出人意料地被委以重任，超越了排在他前面的366名高级将领，成为美国历史上第二任远征欧洲的统帅。对于选择艾森豪威尔，马歇尔在给罗斯福的提名报告中称艾森豪威尔不仅具有军事方面的学识和组织方面的才能，而且还善于使别人接受他的观点，善于调节不同意见，使人感到心情舒畅，并真心地信赖他。因此，情商对于管理者而言，不可或缺，至关重要。
管理者层级越高，情商的作用越大。一个人的智商是可以量度的，具有有限性，但一个人的情商却像“一只看不见的手”在发挥作用，没有一个绝对可以衡量的尺度。此外，情商的发挥具有无限性，人与人之间的情商差异很悬殊，而非如智商的差异那样微弱；另一方面，不同情形下，情商发挥水平也会有很大的差别。管理者培养情商的关键就是不断学习，改变自己。企业管理者需要站在一个最高点上，管好整个企业内部的资源。同时，还要善于梳理、协调各个部门的关系，进行整体优化，不断提高企业运营的效率。
对于很多企业管理者而言，新生代员工管理成为人力资源管理工作的核心。70后敢想，80后敢说，90后敢做；70后不敢相信，80后最真实，90后不敢想象；甚至有人戏言，“80后不加班，90后不工作”……这些评价为不同年代的员工贴上了不同的标签。
前英特尔总裁格鲁夫提出黑箱理论，认为企业就像一个变速箱，就像一部机器，像个黑箱一样在不停地运转。企业只需要在一端投入物料，投入人力，投入资本，经过不停地运转后，另外一端就生产出绩效和成果，然后这些绩效和成果就成为企业的收入和利润。因此，同样的人力、同样的物力，加上不同的管理，就可以让产出完全不同。新生代员工虽然独具个性，但是企业可以通过独特的方式对其进行有效管理。事实上，不管是90后，还是80后，甚至是70后的员工，都需要得到尊重与认可。员工管理是一门科学，但更是一种艺术，只有因材施教、因势利导，才谈得上科学管理，针对新生代员工的管理也是如此。
参与式管理胜过说教式管理
对新生代员工的管理，主要依靠软影响。管理者在技术造诣、知识和信息掌握方面的“专业优势”，是软性影响力的首要因素。知识更新换代周期越来越短，“一招鲜，吃遍天”的现象一去不返。管理者的还需要具备快速掌握新知的能力。同时，管理者单靠权力和职位不能赢得员工的信服，需要放下姿态，在工作中扮演良师益友的角色，这种参与式管理胜过说教式管理。
快乐管理方能获得良好绩效
面对快乐至上的新生代员工，快乐管理胜过直接的绩效管理。快乐管理不仅能获得即时良好的绩效，更能形成长久的生产力。人力资源管理工作要帮助新生代员工明确自身的优劣势，并能巩固、发展自身优势。同时，企业需要创造快乐工作的条件、协调员工的人际关系、创造有趣的工作环境、提供不断进步的体验、鼓励员工进行广泛而有意义的社会参与、为员工提供新鲜而富有挑战性的培训和学习机会，从而不断对员工实施快乐管理，帮助员工实现卓越绩效。
开放式管理提高员工敬业度
对员工实行开放式管理，帮助提升其人际交往能力、扩大社会关联度，能赢得员工的青睐和长久信任，更能留住高潜力人才与优秀员工。当员工意识到企业愿意为其未来发展不断开拓空间时，其敬业度和归属感会大大增强，工作效能会提升，企业因而可获得更高效的工作回报。
透明沟通增进了解
在规则形成过程中，企业要管理员工参与规则制定的讨论，营造平等和透明的氛围。管理者要用新生代员工感兴趣的方式与之沟通，比如多关注员工的微博、博客、社交网络等，了解员工的真实想法。另外，管理者需要重视与新生代员工进行更多感情上的互动，在休闲的场合讨论工作，让员工感受到管理者的平易亲和。同时，管理者也可以更多地运用QQ群、MSN群等通讯工具，与员工打成一片。
在企业管理中，“二八法则”要求管理者在工作中重视关键职位上的核心人才，利用20%核心人才带领企业80% 员工，从而不断提高企业效率。对于企业而言，需要不断发掘“高潜质人才”进行培养，从而建立强大的核心人才库。
情商概念的提出者丹尼尔·戈尔曼认为，“高潜力人才”就是高情商的人。他们了解自身情绪、情感和内心驱动力及对他人产生影响；能控制或疏导负面情绪和破坏性冲动；追求超乎自身和他人期望的目标；理解他人情感，根据他人的情感反应与人交往；能和他人建立融洽关系。因此，“高潜力人才”善于控制自己情绪，常常会自我反省、深思熟虑、不断成长。同时，“高潜力人才”追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心，善于和别人交流，并能够培养人才，帮助企业管理团队，调动人脉资源。
对于企业而言，需要采取不同的措施对“高潜质人才”进行管理。首先，人才培养与公司战略协调一致，高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配；其次，认真选拔后备人才。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。研究表明，让员工知道自己被选为“高潜力人才”，可以显著提高员工的留任率；最后，对“高潜力人才”的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验包括不同层级的调动、跨领域调动、变革管理项目、海外任职等。通过改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于员工成长。
随着经济的发展，企业主要依靠对人力资本的开发与投入，来获得经济效益。员工是企业最为宝贵的财富，因此，企业需要不断创新人力资源管理模式，与企业发展相适应。不同类型的员工特点不同，企业人力资源管理必须从企业战略发展目标出发，注重人才培训体系的完善，以实现内部人力资本的增值。管理之道，存乎一心。企业唯有掌握人才管理的奥秘，方可在竞争中赢得先机。
Copyright © 2008-2024 www.zhaopinChina.com. All Rights Reserved. | 粤ICP备11064537号
阅读（
HRoot 
2016-07-07 09:56:16 
