我也经常和各类企业大大小小的老板进行交流：为何热衷干这事？无论给出什么答案，有三点是共通的：
第一、企业内没有合适人选；
第二、挖现成的人来干，省事；
第三、这些空降兵能带来新经验。
为什么企业需要用人之时，才会惊觉无人可用？无外在这三点：一没有人才规划；二没有系统的培养方略；三没有赋予关键岗位的人才供应链意识和行动。老板无论大小，言谈必论战略规划，这是毫无疑问的，办企业，怎么可能没有方向？但是，若没有同步推进人才规划，再好的战略构想因为没有人去完成，最后都是“然并卵”，落不了地实现不了的。企业在谋划好3-5年甚至更长远的业务发展路径之后，一定要从当下开始就布局人的事情。因为人不可能一夜就能从基层变形为高管的，尤其是独挡一面的将才。有了战略规划，切记不要忘了同步进行人才规划。
关于培养方略，一要明确培养对象问题；二要明确培养方法问题；三要明确培养责任问题。一个人要能胜任或超越岗位的要求，将事干漂亮，和三个因素是息息相关的，一是价值观；二是职业兴趣；三是知识技能。价值观和职业兴趣决定了一个人愿不愿意干，而知识技能决定了能不能干。只有愿意干再加上有能力干，才能将事情干成干好，缺一不可。如何来理解这三者的关系，举一个例子：比如企业要培养一位财务总监，而且锁定了现在还在成本会计岗位上《三国演义》的主角之一张飞，准备把张飞培养成财务总监。为什么要锁定张飞呢？因为张飞是厦门大学财务会计本科毕业的，大家知道，厦大的财会可是全国闻名的，张飞完全有这个潜力去干财务总监呀。但且慢，如果张飞不喜欢和数字打交道，而是一门心思想成为一位人民警察，且现在也在私下备考公务员。他的兴趣不在干财务，企业即便把他送进国家会计学院财务总监班再回炉三年，学成之后是什么结果？再进一步，企业的价值观之一是“奉献”，但张飞此人极度爱财，凡事都会盘算干多少活拿多少钱，钱上不满意则不干或消极地干，其个人价值观和企业价值观背道而驰，企业即便将张飞扶上财务总监宝座，张飞能与企业同心同德共同发展？所以，要培养一个人，首先一定要保证能选对与岗位相匹配的人选，而要能选对人，不能光看知识技能，更要看他的价值观和职业兴趣，这才是决定因素。
人选对了，怎么培养他适应未来的目标岗位，方法很重要。许多企业一谈到
培训，首先想到的可能就是请老师讲授的课堂式教学、师傅带徒弟或看书自学等等，这些方法固然重要，也是必须的，但比这些更重要的，是在实际工作中的摔打，请大家一定要记住一个观点：人才是反复折腾出来的。若不在实际工作中去折腾他，他怎么可能成长？所以，要培养好一个人，让他学习与目标岗位相匹配的系列知识技能这是一方面，另外一方面，务必要创造条件去折腾他。人只有在不断的折腾当中，心智和技能等才能不断趋于成熟与成长。
谁来担当培养人的责任？员工的直接上级很关键，一定要承担好绩效教练的角色，指导并带领培养对象成长。千万不能把培养的责任仅仅归于人力资源管理部门，若自己不努力要求上进，上级也不担负培养责任，光靠人力资源部门，要让一个人快速成长那是非常不现实的。
当企业需要用人而没有人可用的时候，也反映出了企业人才供应链意识和行动的薄弱甚至缺失。企业要能不缺人，特别是关键岗位的人，一要能识别关键岗位；二要有提升关键岗位人的能力的技能；三要能储备关键岗位的接替人选。一旦关键岗位缺人了，企业第一时间有人替补，这才说明企业打造妥了人才供应链，企业的发展也才不至于受困于人。
愿意花重金去“挖墙脚”的企业，也往往认为挖现成的人来干，省事。其实，省不省事要看企业这三方面是否过关：
第一，企业有容人的环境吗？一家医院花百万年薪从台湾引进一位业内顶尖专家，空降该医院做某室主任，结果该室的老医生，没有一个愿意听他的，反而处处排挤他。奈何此人纵有三头六臂，没有团队协作，终也干不成事。最后还是无奈辞职，医院花了百万年薪，犹如打水漂。
第二，企业有用人的机制吗？要用好一个人，光靠老板魅力是远远不够的，还要有扎实的运营基础，公平的激励机制，专业的管控平台，科学的发展系统等等，若这些在企业还很稚嫩甚至空白的，挖来的人即便是能人，但企业能驾驭并用好此人吗？不能用好的能人，那可就成了高价的庸人哦。
第三，企业有留人的策略吗？人若只把企业当作一个歇脚的驿站，此人再能干，但终究不能被企业所用，要来充当短暂的过客又有何用？所以人还没来之前，企业一定要掂量掂量，按现在的条件，能有几成把握让人进来之后有长期打算。若无把握，高价挖人就要三思而行。
最后，驱使企业高薪挖人的，是期望空降兵能带来新经验。但这靠谱吗？我们先来分析一下，一个人为什么会在他人眼中成为能人，无非他能做出好的业绩，以至有了口碑。一个人最终业绩的产生，固然和自身的能力紧密关联，也和外力的作用是密不可分的，比如环境、机制和团队。当一个人的能力可以匹配至所处的环境、机制和团队的时候，两者的共同作用，就让这个人做出了精彩的事，若他的能力无法匹配他所处的环境、机制和团队的时候，事实上这个人的能力也是无法发挥的。在别的平台累积下的经验，未必到了你这个平台就可以用上的。这也可以解释，很多跨国公司的高管，在跨国公司上班的时候，挺有能耐的，但空降到某一个民营企业的时候，完全没有办法发挥，进而“沦落”成一个庸人了。日本丰田公司的质量管理闻名全球，但丰田管理质量的经验，移植到其他企业，未必就能有在丰田本部的威力。往往是东施效颦，邯郸学步。
所以，一个空降兵带来好经验这是可能的，但企业能否用好这个经验，那就未必了。
从以上分析，企业高薪挖人，充满着太多不确定风险，成功的概率相对较低。与其高薪挖人达不到效果，倒不如实实在在花功夫培养人，这才是明智企业的不二选择，目光长远的战略考量。
企业自己培养人，所培养的对象知根知底，一旦将目标对象培养成功，因为熟知环境和周围的人，这个人也能快速进入状态，为企业创造新的价值，并且在忠诚度方面也比较靠谱，不会导致企业在培养方面的“竹篮打水一场空”。
企业的选人不首先对外，而是考虑内部培养，长此以往，必将打造完善系统的培养机制，建好人才供应链，企业人才的长效和可持续供应也不再是一个梦想。
特别是透过这样的培养机制，一旦员工的职业发展通道打通，将高度激励底层员工的工作热情，由此，也将深度改变企业的工作氛围。
总之，通过“挖角”的方式来解决企业对人才，尤其是高端人才的“燃眉之急”，这也是揽才的一个必要策略，但这种策略更多的是应急式的“过渡”策略，企业不能将此作为一种长期行为。要从根本上解决人才的供应问题，企业还是必须要解决内部的系统育才机制。只有善于培养人的企业，才是真正有未来的企业；只有能将三流人才培养成一流人才的企业，才是能进入可持续发展的伟大企业。
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中人网 
2016-01-11 10:56:57 
