管理的基础就是人力资源的管理。中国有句俗话:不怕没好事,就怕没好人。如何用人,是每位管理者常思考的问题。人作为个体,每个人都为企业的生存和发展做着不同程度的贡献,所以人在企业里成为了资源。但每个个体的人由于人生经历、知识层次、性格特点和个人兴趣偏好的不同,都各有优缺点。即使有的人优点很突出,但他的优点对企业作用不大,企业也无法充分使用;即使有人缺点很突出,甚至很多,但他的优点正是企业所急需的,企业也只能在他的强项上重用他,除非有比他更完美的人来替代他。所以如何来量才适用,来挖掘人才、吸引人才,并在企业内进行合理的配置就需要专门的研究和管比物更难管理。
人力资源管理的理想境界是人尽其才,但现实中是无法做到完美的。但只要追求,一定能不断的趋近完美。企业的人力资源工作的任务有以下三方面:准确地选拔人才;不停地培养后备人才;招聘所需要的人才。
准确地选拔人才
招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源的规划和工作分析的数量与质量的要求，通过招募，选择，录用等环节获得组织所需要的人才的过程。
由于选拔者和被选拔者都是普通人,二者之间评判标准的差异性和人性的多面性,使我们无法做到绝对准确地选拔人才的,那既然人才选拔如此之难,我们就没有办法做到准确了吗?回答是当然有,就是采取更科学的办法去尽力做到趋近准确。 这个系统运行的依据有三个方面:一是民主测评;二是业绩说话;三是领导决策。
(1)企业里绝大多数的员工是善良的、是公正的,因为崇尚美好的愿望人人皆有,盼望企业向好的愿望人人皆有。对员工要求严厉的干部员工未必恨,没有实际能力,只想着讨好员工的干部未必得到的都是爱。所以民主测评还是有用的,毕竟干活的是基层的员工,员工不服气,工作干好的概率不高,里边肯定隐藏着工作质量的折扣,而更可怕的是这种折扣在出大事之前是管理层感觉不到的,因为工作干的好些坏些没有绝对衡量标准,成本高点低点、问题处理快点慢点、员工的主动性强些弱些、换个人是不是做得要更好,都不能一目了然,而无形间损失的是企业的效益和对外竞争能力。
(2)光听大家的评价还不够可靠,大家都不看好,但他领导这个集体不断地走向辉煌,让员工得到了实惠,业绩如果真是他干出来的,而不是外力的恩惠,最终员工会拥护他的。所以,看工作成绩也是一个非常有效的办法。当然,这里指的工作成绩不是单纯的指标完成,如果遇上特殊情况,如果不客观分析会“错杀”人才的,何况指标的制定也有一定的局限性。
(3)就是上级领导的决策了,这时候就出现了一个关键,领导决策要和前两个因素如何结合的问题。第二个好办,业绩毕竟好判断些,不容易粉饰。而第一点面对人多嘴杂的一个结论,考验的就是领导者的智慧了(也包括基层和中层领导对基层人才的任用)。但有一点很重要,民主考评的结果先调查清楚,简单认为大家说的在不在理是不可取的,深入基层才是硬道理,不调查研究就没有发言权。
培养后备人才的问题
(1)提高企业的核心竞争力，创造企业的竞争优势(公司首先考虑让合适的人上车，并安排他们坐在合适的座位上，同时让不合适的人下车，然后考虑怎样把车开到某个卓越之地)
(2)有利于树立企业形象，扩大企业知名度(06年中日合资企业东方日产乘用车公司在CCTV2—《绝对挑战》栏目中以百万年薪招聘市场营销总监，在进行激烈的竞争的同时把自己公司的做了很好的宣传效果，即获得了人才，又获得了潜在的消费者的亲昵。)
(3)为组织补充新生力量，增强企业的创新能力(“空降兵”，可以为企业带来新的管理思想，新的工作模式，新的技术创新，为企业注入新的生机和活力。
其实这比准确提拔人才都难。首先,提拔人才是现实急需用人,而培养人才是为未来做准备,很容易被忽略。其次,提拔人才是对现实信息的判断,而培养后备人才更像是对未来趋势的预判。这不但要求领导者的敏锐的洞察力,还需要领导者的胸怀。反正是给未来培养人才,目前出不了大问题,就会导致培养工作的局限性。
应从以下几方面入手加强后陪人才的培养:
一是抓好源头。采用公开选拔、竞争择优的办法把最优秀的人才聚集到企业的人才储备中。
二是注重培养。优先安排企业管理干部参加各类学习、
培训,鼓励他们提高学历层次专业水平,为企业发展储备人才。
三是为他们搭建平台.提供学习、发挥才能的机会,提高他们处理问题、解决问题的能力。
四是提倡轮岗
培训。即在企业内部各个岗位之间进行横向的交流和轮岗,促进知识和能力的互补。
五是抓好考核关。对德、勤、能、绩进行综合考评,以优胜劣汰,优化队伍。
六是大胆使用。对后备人员中优秀的、显示出较好工作潜质的,大胆选拔录用,推上一线,摔打成才。
最后谈谈如何招聘人才
招聘的程序：
准备阶段：1、招聘需求分析;2、可行的招聘策略与计划;3、组建招聘团队
实施阶段：1、招募阶段;2、筛选阶段;3、录用阶段
评估阶段: 1、业绩评估;2、绩效考核;3、人员测评
关键在于如何确定招聘条件。一般来讲,要招聘的人可以分这么几种:“可塑之材”、“中坚之材”和“夕阳之才”。建议:普通岗位招可塑之材。因为他们年轻、接受能力强,如果薪酬体系合理的话,他们有望成为企业的中坚之材。特殊岗位可挖中坚之材。由于培养中坚之材需要较长的时间和成本,在急用之时就只好三顾茅庐了。顾问岗位可聘夕阳之材。培养中坚之材需要有教练、需要有老师,所以企业如果需要培养人才的话,就应该充分利用老同志想发挥余热的特点,这样岂不是两全其美?
不管培养谁作为未来的苗子,作为企业培养后备人才队伍是势在必行的,每个企业现在的扩张速度都很快,人才极其短缺,所有的事情都需要人去干,没有适合的人,再好的事也是干不成的。
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2014-12-24 08:52:47 
