当你读完本文时，iPhone6已经上市，谷歌已经重新发明了智能手机；巴西将成为新的中国，美国将成为旧的中国……不管你从什么报纸或屏幕上看到这些，它们看起来都像是五分钟前的古迹一样。还有你的待办事项列表，更像是一本待办事项账簿，不管你每天处理多少页，你还是无法全部完成。
今天做生意和昨天一样，都需要进行变革管理，而且今天有更多的变革需要管理。当接下来的五天看起来都很模糊时，你将如何开发一个五年计划？现在市场演进和革 命的搅动速度可能令人沮丧，但最坏的情况是对你的公司形成损害。你将有更多的决策需要制定但是犯错误的余地更少，有更复杂信息但是处理它们的时间更少，有更多的竞争和消费者需求但是响应他们的分钟数更少，而且你不能把其中任何一个作为失败的借口，因为这是很奢侈的，你必须为现在而不是为明天做好准备。
在当前快节奏的变革步伐中，当您的企业转变方向时，你的员工是否能准备好呢？他们能轻松地从一种工作场所布置转换到另一种工作场所布置吗？能从一个业务功能转移到另一个业务功能吗？能从一个全球区域转移到另一个全球区域吗？
为了找到答案，我们咨询了几位在威瑞森通讯、卡特彼勒公司、沃尔玛等大企业的变革管理、人才开发、学习、人力资源规划和组织发展第一线工作的公司高层领导人，了解他们如何应对今天令人眼花缭乱的变革。下面，你会发现很多值得同情的事情，但是请做一个深呼吸，因为你还会发现可以用于自己公司的各种观点和建议，他们的回答跨越了变革管理的整个范围。
最后，未来总是不确定的，下面将告诉您如何让这些不确定变得少一些。
引发员工对企业使命的热情
有一个误解是，使变革变得困难的原因是工人的身份训练；实际上，确保员工进行充分的心理转变是我们面临的最大挑战。如果在你以前的全部生活中都从事一种工作，那么它将成为你个人身份的一部分。现在，突然之间，你必须做一些新的事情，你会认为：“等等，我不是一名工程师，这份新工作不是我应该做的，这不是我曾经看待自己的方式。”所以，管理变革并不是专注于培养人们的技术技能，而是帮助人们理解如何调整他们的个人身份。
在威瑞森通讯，我们寻找的是适应性强的员工，他们必须有能力在我们的行业不断变化的任何情况下生存，但是，最重要的是，我们寻找的员工需要理解我们对客户的工作重点是我们的首要任务。客户的需要、需求和利益瞬息万变，我们寻找的员工需要能够灵活地帮助服务于我们的客户并适应这些变化，以确保他们可能有最好的体验。一旦我们找到这样的人，很明显需要训练他们掌握新的技术技能；因为我们担心他们曾经有过此类经验。我宁愿雇佣一个对我们把客户放在第一位的使命和文化有热情的人，而不是技术上非常强劲但可能不会有相同程度的热情或承诺的人。
尽管如此，我们仍然要与时间安排进行斗争。我们在不断变化的、快节奏的行业中工作，需要员工能够灵活和快速地适应我们空间中的任何事物，从新的产品和服务到新的竞争对手。在2014年8月可能非常合理的商业策略到2016年8月可能已经不太合理了，而且由于环境的不断变化，集中精力寻找长期具备个性与激情还是短期具备合适“技能”的“合适的人”，对我们必须再次改变前的这次使用策略会大不相同。——威瑞森通讯变革执行总监Lauren Chesley
利用专家网络
卡特彼勒和其他许多公司一样还没有彻底地改造自己，但我们不得不适应技术变革和消费者的需求以保持我们的相关性。当变革发生时，虽然我们并不总是能完全准备好，但是我们的反应还是相当迅速的，其中就包括反思我们需要员工具备的技能。
以前，在他或她的整个职业生涯中，我们需要花费几十年时间才能把他们培养成为专家。
随着我们所面对的世界变革步伐的加快以及我们在新兴市场中的增长，我们必须描绘出如何让人们更快地熟悉学习曲线。为了实现这一点，就在20年前，我们曾经专注于深奥的功能性专业知识。随着我们进入2001年到2010年的时间表，我们经历了显著的增长，而且有了更多的跨职能活动，部分原因在于使领导人承担更广泛的责任，另一部分原因在于我们倾心于帮助人们获得丰富的经验。
但是，在过去的几年里，我们认识到，我们的员工移动太频繁了，也许尝试使员工获得更多的经验超过了企业或我们的客户必需的程度。所以现在，只有他们的发展意图有意义时，我们才跨职能移动员工。
所以天平又摆回到倾向于深奥的专业知识，虽然这并不意味着我们期望我们的领导人一直是专家，但是优秀的人知道如何利用他们的网络，而不是试图自己解决这些问题。——卡特彼勒公司员工和企业发展总监Bonnie Fetch
为了准备应对接下来的挑战，我们必须增强与行业知识、沟通、商业同理心和领导力相关的技能。这种软性技能实际上很难教授，我们已经认识到教授这些技能必须与教授技术技能非常不同。它使我们调整了教学方法，可以通过角色扮演和模拟进行教学，使我们现在教授这些技能的经验更加丰富。
我们在德勤大学开展这方面的教学工作，这是一家位于德克萨斯州西湖的造价3亿美元的最先进的学习中心。例如，当某人晋升为经理时，我们不是立即让他投入到工作中去，而是会有一个为期一周的计划，模拟他作为经理每天的生活，这样他可以得到具有实用性的指导。这种模拟方式能让员工为即将担任的工作做更好的准备。——德勤服务公司专业技能发展中心总监Craig Gill
重新定义好决策
为了跟上变革的步伐，我们尝试推动智能冒险方面的技能，也就是如何对不完全的信息做出明智的决定。为了做到这一点，我们不得不重新思考如何给予人们认同。我们认为通过正确的决策过程奖励和对人们进行补偿是更重要的，而不是严格地基于结果，因为好的决策并不总是能有好的结果。
为了帮助人们做出更好的决策，我们通过各种方式对他们进行
培训，包括使用模拟类程序复制现实生活中的问题。这一切能确保我们在每次变革前总是领先一步吗？显然不是，我们总是会遇到出其不意的事情，但是只要我们自己位于可能最好的道路上，我们就可以管理已知或可能已知的事情，我们将有更多的空间来处理真正使我们吃惊的事情。——Prudential人才管理副总裁Kurt Metzger
识别无需进行的变革
越来越快的变革速度使许多公司成为犹豫不决的受害者，其中的许多公司继续做着同样的事情，他们认为问题会消失或无需为此操心。其他公司则被相反的问题所困扰：他们不认为需要多快地做出决定或是否需要首先进行变革。
外部变革的速度可能很快，但这并不一定意味着企业内部也必须快速进行变革。有时，你真的比你想象的有更多时间来做出决定。关键的是要依靠准确的数据；如果必须进行一次主要的变革，那么你需要基于数据来实现它，而不是因为你对竞争对手推出新产品感到惊慌失措。
如果企业过于频繁地做出下意识的决定进行重组或明显地转移责任，这样通常很少能解决问题，却会使他们变得更糟。像棋子一样来回移动棋盘上的人并画上新的线线框框是一种二维的方法，可能不会解决任何你真正希望解决的问题。研究不断表明，70%的变革努力失败的原因主要是由于心态、态度和行为——软性技能、人的因素。这就是为什么我们训练我们的经理转变心理状态，以理解他们的员工的担忧和想法。
同样重要的是要了解什么时候不必坚持进行变革。一个很好的例子是在过去的几年里，我们努力改变我们的美国商店中的许多事情（如分类），但是我们发现我们的客户不喜欢其中的一些变化，所以我们很快又恢复成了以前的样子。当我们犯错误时，我们会迅速地从中学习并在下一个步骤中加以使用，我们不抱怨事情没有获得成功。——沃尔玛全球组织有效性副总裁Craig Williams
投资于增强本地能力
如果企业的战略开发得太频繁，那么就会出现一些事物会干扰他们，新的事物不一定适合他们的战略框架，这样就会出现潜在的干扰和更多不必要的内部变革。
在好时公司，我们非常关注坚持有条理增长的策略。全球性增长带来了足够多的挑战，但是我们会坚持到底而且不偏离我们的战略计划，尽量避免加剧困难。
例如，我们面临的挑战集中地围绕在我们的全球扩张上。在美国这样一个成熟的市场中，我们有大量的经验和可靠的信息、分析可以推动我们做出80%的决策，领导人的直觉会推动做出另外的20%。但是，当我们进入亚洲、非洲和中东等新兴市场时，我们内部的经验不是那么强，而且缺乏数据，所以正好相反的是：我们不能再依赖于我们以前使用的可靠方法，我们需要适应当地的市场并增强我们的能力。
一旦你想在数据和内部经验都是现成的成熟市场以外进行冒险，你需要在增强本地能力和购买你可能没有时间发展的能力之间找到平衡。因此，我们努力在雇佣和发展强调全球企业心态、交付结果的人与具有新奇和自适应思想的人之间找到平衡。为了在全球市场中跟上或保持领先的变革步伐，关键是你需要投资于增强本地的能力，招聘和培养本地人才，这样你就可以保持并获得进一步的增长，进而实现你的策略。——好时有限公司全球人才和组织能力副总裁Shawn Zimmerman
不再关注五年计划
我们的一位高层领导人说现在不会有像往常一样的业务，将来也永远不会有这种途径允许你在年初和年底设置日程和预算并就这些目标对你进行评估。
继续坚持严格的年度目标的年度绩效周期的公司将会遇到问题。新的现实是，因为变革速度的急剧加快，我们在一年中需要计划、评估和修订多次。这意味着我们不得不反思我们的绩效管理过程，以允许持续编制文档并在必要时更改目标。
这同样适用于整个公司，我正在不断地改变我们的时间范围；五年计划的想法可能在几年前有意义，但是现在计划周期已经大大缩短。这并不一定意味着我们做的事情有很大的不同，只是会更灵活，同时还要认识到今天的计划在几个月后将会重新进行评估。例如，我们曾经计划推出一门新的全球领导课程，但是我们把它推迟到最近宣布出 售我们的一个主要部门之后，这样我们可以对其内容进行重新评估。
在这种变革的环境下做生意的关键是策略要非常清楚、目标要非常灵活。至于真正地训练人们变得更灵活和更有适应性，我们实际上在这里不这样做。但是，我们一定会建立创新思维技能、专注于创造价值和推动变革的开箱即用的技术。——麦格劳希尔集团管理与组织发展副总裁Howard Marcus
解决文化冲突
直到去年年底，有些人认为或希望行业和公司经历的变革和动荡是经济发展将会停滞的原因。就我个人而言，我经历了一次思想转变，而不是等待变革的速度慢下来；我问自己：如果期望持续和更快的变革，我们如何才能运作得更好？很多答案涉及到我们的文化。
近年来，我们的战略已经从基于国家、区域或位置的领导力和层次结构转移到更加专注于治疗领域或疾病的矩阵业务单元结构。这是一种远离直接命令和控制模型的文化转变。事实上，在2010年我们有了新的CEO，我们做了一次完整的文化分析来确定我们是否需要采取措施来实现我们的目标，从长远来看我们是否有理想的去向。答案是否定的。
因此，我们一直致力于围绕这个基于矩阵的模型改变我们的文化，而不是基于位置的模型。在某些情况下，这需要开发不同的技能组合来帮助员工了解如何在新框架内操作。这不是要经理过来进行为期三天的课程培训，或是把活页夹扔到在他们的桌子上并说，“这就是全部，现在你们可以走了，”我们传播的是六至八个月的课程培训，主要专注的是关键业务概念、财务敏锐度和其他技能，目的是调整人们适应新的架构。——辉瑞全球学习和发展与战略集成副总裁Sun Sun Chung
解决特殊技能的特殊问题
我们经常为了专业技术技能而雇佣员工，因为客户要求深入目标领域来增加价值，以解决他们的业务问题。所以挑战就变为如何培养这些缺乏适当的宽广视野、商业头脑或“适合”的人。例如，现在我们拥有多个大型客户项目，我们需要非常专业的科学技能，所以我们聘请了合适的人，但是项目结束后会发生什么？其中一些人不具备全面的专业知识的广度和深度，无法重新加入我们的实践中。
我们也会处理另一个极端的客户。客户的财务部门可能有500名员工，但是没有人有专门的职能，这是非常低效的。你显然不希望这样，所以你仍然需要某种程度的专业化。但是如果你在一个方向钻牛角尖太深，你也会遇到问题。
那么解决方案是什么呢？我看到很多客户选择灵活的合同工。当他们需要具有某些技能的人时，他们就雇用这些人，但是不会把他们列入工资表中。这可能在某种程度上可行，但你不能只是外包30%的员工合同以及诸如此类的事情。
这些问题没有完美的答案，只是说我们尝试的雇佣要尽可能有底线、更可转换、有人际关系管理和情商相关的特质。我的观点是，当我们为一次小的技术装配雇佣员工时需要非常小心，因为除非我们可以从一名工人身上获得持续的长期价值，否则我们将会出现问题。——毕马威北美变革管理实践领导Eric Biegansky
采用三年规则
因为变革步伐的加快，人们在很短的时间范围内将比以前接触更多的经验。当你进入快速发展的经济体时，这种情况更加突出，人们接触到的变革是在公司总部的四到五倍。我知道很多人觉得这令人沮丧，但我认为这些都是积极的，这有助于促进学习。当然，现在很多事情更快地向我们扑过来，但是技术也可以促使这些事情更快地完成。
不过，每件事情都是一把双刃剑。当谈到学习新技能或了解不同的业务功能时，平均而言，在一个职位上工作三年是一个很好的时间长度，员工可以在继续前进之前做出有影响的成绩。很多人希望早些离开，而另一些人则在他们的职位上呆得时间太久。例如，在一个职位上只工作18个月或一年的时间对你学习需要的东西是不够的，我甚至不会把它视为宝贵的经历。——汤森路透多样性与包容及学习与发展全球领导Patsy Doerr
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Conference Board Review杂志 
2014-09-04 09:20:36 
