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管理者如何制定合理而正确的战略

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2013-02-21 13:21:14

作为一个优秀的管理者，一定要为自己的企业制定战略计划。就像企业需要一个经济目标一样，它也需要有整体的战略目标。战略目标是指引企业航行的灯塔，有了它企业之船才能满载货物靠岸。一个没有给自己制定战略规...

作为一个优秀的管理者，一定要为自己的企业制定战略计划。就像企业需要一个经济目标一样，它也需要有整体的战略目标。战略目标是指引企业航行的灯塔，有了它企业之船才能满载货物靠岸。一个没有给自己制定战略规划的企业是不会长久存在的，它也许能盛极一时，但终究会迷失方向，难逃失败的厄运。

没有清晰战略的企业就像没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。

——乔尔-罗斯和迈克尔-卡米

制定合理而正确的战略是企业管理者最为重要的工作。在这一点上，一着不慎，满盘皆输，在战略上不能做对，那就会全面溃败。

在市场需求千变万化、国内外竞争日趋激烈的情况下，每个企业管理者都必须制定合理而正确的经营战略。正如罗斯和卡米在他们论述美国许多大公司缺乏卓越成就时所说：“没有战略的企业就像没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。”

将蓝色巨人IBM拉出泥潭，让大象跳起华尔兹，使路易斯。郭士纳（Louis Gerstner）一举成为20世纪最负盛名的高级经理人之一。

郭士纳受命于“蓝色巨人”的危难之际，并成功地使其起死回生，已成为全世界的商学院、管理学院的经典案例。郭士纳成功的关键就是制定了正确的经营战略——变革。

IBM曾经是计算机领域的“带头大哥”，1985年IBM的通用大中型机独占世界市场的70%份额，大型机的毛利率高达85%，中小型机毛利率也高达50%.然而20世纪80年代后期开始的计算机小机器化，证明了IBM对市场发展方向判断的失误。IBM公司从1990年开始连续亏损，1993年亏损额高达80亿美元，三年累计亏损168亿美元。另一方面，IBM的股票狂跌至每股40美元，个人机份额被挤出前三名，大型机更是空前萧条。

IBM被视为一只体格庞大却行将灭亡的恐龙，许多人认为IBM的问题在于规模太大，以至于不能迅速反映市场变化，主张将其拆分。但其实早在运通公司工作时，郭士纳就已经接触到了IBM真正的症结：客户服务。

经过90天的调研，郭士纳开出的药方是：保持IBM作为一个整体，但要对这一庞然大物进行脱胎换骨式的改造。他说：“IBM需要的是高度关注外部市场，关注客户，服务客户，做客户成功需要的事情。”他开始拜访每一家IBM客户，了解客户的需要。他改革销售体制，将员工从15万人减少到7万人，并顶住压力大量裁员，使这个庞然大物能够轻装上阵。

最大的变革来自产品结构的战略性调整。历史上IBM是以硬件为主的公司，郭士纳将软件和服务部门推到前台，共同成为三大支柱，核心就是使IBM成为一家专为客户解决问题的企业。1995年，IBM收购了莲花公司（Lotus），使其企业网络市场份额扩大了3倍，达到46%.

1998年，郭士纳果断地喊出“PC已死”，并开始削减一系列部门，将扭亏无望的个人电脑部门卖给了中国联想集团，为企业提供良好的服务器管理和数据处理服务成为新的生财之道。

IBM起死回生了。在郭士纳任职IBM的9年里，公司的股价上涨了1200%.如今，IBM的全球服务部门已成为其最大的利润中心，2007年的收入实现了150亿美元。这一切都来自于郭士纳战略变革的成功。

那么，管理者该如何制定战略呢？

1.企业制定战略的原则

（1）目标适宜原则

过高的目标，对企业成长极为有害。我国的许多企业曾经提出让人目瞪口呆的目标，比如几年以内销售额从几亿元到百亿元，几年之内成为世界500强等，这种不切实际的战略目标会助长企业浮躁的风气。

企业制定战略之前，要把情况分析清楚，认识到有利条件和不利条件，合适就干，不合适就不干。“联想”总裁柳传志说过一个“三不干原则”，就是适宜原则的一种解释：投得起钱没钱赚的事儿不干；投不起钱有钱赚的事儿不干；投得起钱也有钱赚，但没有合适人选的事儿也不能干。“三不干”原则，即必须投得起钱、有合适的人选、有钱赚三个前提都具备，这才是制定战略的原则。

（2）配套运作，协同推进原则

美国营销学家爱尔。里斯和杰克。特劳特提出的“二十二条商规”中有一条，是说企业采取的各项措施所产生的效果是不同的，其中只有一条措施最关键，但这一条商规成立的前提条件是：其他措施及其管理系统应与之配套。另外还有一种效应，叫“水桶效应”，是说一只木桶盛水的多少，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，即企业发展中的“瓶颈”。强调配套运作，就是解决“短木板”问题。

（3）运筹原则

要把实施战略的步骤搞清楚，先做什么后做什么，资金怎么运作，人员怎样一步步安排到位，哪些事可以合起来同时做，总之，要把这些步骤搞透，落到实处。

2.制定企业战略时应注意的几个问题

（1）避免由上而下象牙塔式的战略制定方法

制定战略不仅是企业高层管理者自己的事情，战略的制定过程还需要不同层次管理者的参与。有些企业高层管理者对企业的实际运营并不十分了解，由他们来规划象牙塔式的战略常常会带来很多问题。这种象牙塔式的规划方法也很容易导致企业高层的战略规划者与战略的执行者（企业中低层管理者）之间的矛盾和冲突，从而导致“我们”和“你们”的区分，并进而演化为敌对状态。有时尽管企业高层的观点是正确的，运营层级的管理人员也不会认真地去执行。因为战略规划的大部分内容需要由企业一线管理人员来执行，因此各个阶层的参与对于战略的有效制定和执行非常重要。

（2）避免在不确定的情况下制定战略

战略的制定者常常忽略环境变化的难以预测性并且经常假定未来是可以准确预测的。然而在真实的环境中，未来环境的变化性非常难以把握，而且常常与战略制定者的假定不一致，这会给战略制定者所制定的战略带来灾难性的影响。因此，战略的制定者需要假定环境的不确定性，这是战略制定的一个大前提。忽略环境的不确定性就会使所制定出来的战略缺少对未来的预见性。

（3）避免对现在而不是未来进行战略的制定

企业需要对自身新资源进行开发，同时要对未来的机会进行把握，这点尤为重要。也就是说企业不但要注重今日的问题，而且要理解和明白明日的机会。现实中的企业很难在当前与未来进行选择，战略的制定也应当在这二者间进行平衡，或者说是兼顾。这种思考战略的方式有助于建立与维持企业的竞争优势。

（4）关注战略、环境和能力三者间的关系

环境、战略与能力间的相互匹配是企业制定战略时需要注意的另一个重要问题。一方面，环境是制定战略的基础，企业需要考虑环境的复杂性和动荡程度以努力使战略与环境相匹配。另一方面，企业的能力是企业制定战略的出发点。任何与环境相匹配的优秀战略如果没有实施它的内部能力，也只能是纸上谈兵，企业的能力对战略的制定起到了制约和限制作用。同时，企业制定战略时要注意到战略管理是一个不断循环、没有终点的过程，那种一旦完成就可以安全地搁置起来的想法是不正确的。企业高层对外部环境不断地探测并对战略不断地调整是高层管理者永远的责任。

作为管理者，可能都明白制定合理而正确的战略对企业经营成败的重要性。但知道是一回事儿，真正理解并付诸行动是另一回事儿。你是否从本节中受到启发，并针对自己制定战略时的问题进行必要的改进？确实，做对决策并不容易，特别是关乎企业存亡的战略问题，但只要你科学而严密地进行分析，积极而果断地进行调整改进，坚持不懈地落实执行，一定会在战略的指导下取得辉煌的成就。