随着国外金融行业多米诺骨牌的倒下，汹涌而来的经济危机正在逐步席卷全球，各大企业纷纷开始寄希望于“大裁员”的大棒，试图能在一片荆棘丛生的道路上开出一条活路。在这轮“裁员潮”当中，通信产业链上的企业同样未能幸免：从用户服务提供商到基础设备提供商再到涉及终端设备制造的企业，纷纷先后启动了这一传统的手段，力求通过削减人力成本以自保。反观由笔者所在咨询公司服务过的手机制造企业N公司，在保持市场份额优势的同时，仅仅于近日提出了一个非常小比例（<1%）的裁员计划。在同行业中相比，看上去受到的波及非常小，在这背后有什么故事吗？我不禁想起了当时作为外部顾问帮助N公司提供员工选聘服务的经历。
对于通信行业，我们不得不说这是迄今为止最活跃，发展最快，同时也是最动荡的知识密集型行业之一。从国际主流的行业研究结果（Kulkki， kosonen， 1999）来看，通信行业存在以下特点：
要在这样一个市场上生存，企业就必须能屈能伸，还必须持续不断地在个人、团队和组织层面上进行学习，不断进行自我的再造，必须把“专注”和“灵活性”在各层面员工的选用上达到很好的结合。这也是一个创新型组织管理知识型员工的最基本要求。而N公司正好是这样一个经历过多次蜕变，兼具创新型和学习型组织特点的“智慧型组织”（Intelligent organization）。
当时我和同事一起受聘于这家跨国手机制造巨头，帮助其完成全年的核心员工招聘计划。那时正好是整个中国通信行业刚迎来上升期，行业内对各类高级人才的需求不断增长。一时间行业内各国内外公司之间也分别开出了高薪、股权等优厚的待遇来吸引高端人才的加盟，这一时期的人才选聘测评服务主要集中在高端人才选拔上。而针对入门员工的选拔往往采用一些成本低廉、结构简单的个性测验工具进行所谓的“素质”测查。选拔这类员工的注意力更多地集中在相关院校经历，专业经历，以及薪酬要求等方面。
N公司在人才选拔的考虑和战略布局上存在着对行业未来不可预期动荡的隐忧。以此为出发点，在和N公司人力资源总监，各部门招聘经理等反复访谈后，结合行业特点和N公司组织结构特点，锁定了未来招聘计划总体思路：
“选拔能够很好地适应未来的变革和可能出现的危机，并能够从环境持续不断地学习和对自身持续再造的人才”。
从今天来看，正是在后来的招聘方案制定和执行上很好地贯彻了这一理念，才能使N公司在后来面临组织变革和行业环境巨变时能够迅速做出调整，避免了同行它企业出现的人才危机。而且，通过实施贯彻了这一理念的招聘计划，企业在当时选拔到了最具“行业适应力”和“未来潜力”的人才。同时，这些人通过在组织中两到三年的培养，已经成为现今行业人才中的佼佼者，并且能在未来相当长时间很好地适应行业和组织的变革。这正好解答了为什么N公司在面对这次经济危机时对人员的淘汰率最小，为什么这两年该公司异军突起迅速占领并保持了市场份额龙头地位。因为通过两年前的准备，该公司已经最大限度地拥有了全行业最优秀的人才，而且员工在不断自我学习和再造的过程中也加强了和企业的纽带联系，对当前的动荡环境和组织变革保持了很高的适应能力。从上述咨询案例中我们深刻体会到：
把握住能够很好适应未来发展和变革的人才的企业，往往比仅把握当前胜任人才的企业更富有竞争力和适应力。
对员工高成长性和变革适应性要求强烈的知识密集型行业来说，上述理念尤其适用。那么如何在招聘过程中去把握这种对于本行业有良好“未来潜力”和“适应力”的员工呢？我们来看看，为N公司提供的核心员工招聘流程中有哪些值得我们去深入总结和思考的地方：
用“基于未来的工作分析”和“双维预测”来提升招聘流程各环节对未来绩效的预测能力。
有别于同行业其它企业，在方案制定之初， N公司人力资源部门和外部咨询顾问就达成了一种默契，一定要找到属于N公司自己的，适应未来发展的通用胜任力和基于行业和组织特点的专业胜任力。并同时从两个维度着手，去发掘各岗位潜在的人才素质需求。
通过对企业决策层领导、人力资源部门、各部门招聘经理等全方位的访谈和问卷调研，以及通过团体焦点座谈的方法，让企业各层面的人员持续地思考和回答：我们的未来的工作模式和现在的模式中对人员胜任要求中，稳定不变的要素是什么？
再经过我们反复地甄别和筛除，从而建立了基于未来变革和发展的人岗匹配通用胜任力模型和基于行业和组织特点的专业胜任力模型这样一个“双维预测”模式，并辅助开发了相应的招聘流程。
过去，在类似通信行业这样的知识密集型行业，尤其对于该行业中的专业性较强的技术工作，更多是采用基于岗位技术胜任力的选拔这种单维预测模式。采用单维预测模式来选拔能保证个人的专业能力和基础素质，可能会在用人之初，给决策者比较好的“感觉”，但无法确保在未来长周期内个人所能持续达到的业绩水平。对于需要不断创新和自我再造的知识密集型行业，18个月进行技术更替的“摩尔定律”早就被信息爆炸所突破。对从事该类行业的员工而言，短时间更新知识、技能的要求越来越高，员工所要承载的信息负荷强度越来越大。这就决定了我们在选才之初，必须把眼光放到能决定员工“在行业中对未来适应”的那些胜任力上去。
“基于未来的工作分析”正是“对症良药”，即在原来对岗位要素分析的基础上加入对行业和组织特点的分析，并在原来静态分析的基础上加入时间维度，从行业未来趋势上找寻能够持续胜任工作的一般性要素。
在确定招聘流程的同时，通过既往对人才测评的研究积累，结合国外相关行业研究的分析。在会同N公司管理层反复讨论之后，确定了N公司系统支持、专业技术、市场、管理四大序列，共11类职位的核心通用胜任力的和专业胜任力（表1）。
对于核心通用胜任力，关注的是应对N公司所要面临的行业变化和组织变化，以及持续的技术革新等过程，需要员工不断地锐意进取，重塑自我。同时，行业的特点对员工在竞争形势下的合作意识提出了很高的要求。因此在深入挖掘行业特点的基础上形成了如表1所示核心通用胜任力。通过组织对绩效优秀的员工与绩效一般员工的比较，结合既往国外研究分析，上述表1中列出的核心通用胜任力能够较好地预测员工该企业中持续三年的绩效改进水平（>0.65），是和招聘计划之初企业提出的选才思路高度一致的。
对于专业胜任力，在各胜任力维度下又针对岗位进行了具体化，例如：渠道管理就是市场序列下，销售类职位必须具备的一项专业能力。而加入时间维度后，需要我们进一步地考察对渠道的研究和调查，并形成渠道管理计划和应对渠道变化的措施的能力，称为战略性渠道管理。
并且，在专业胜任力中着重强调了对组织价值观感受和对行业知识领悟力等方面的内容，以期在未来所选拔的员工能够跟随组织一起在行业中先行而动，很好地适应持续的行业技术变革或组织变革。
在近期国外组织行为学研究中，多层面匹配（Multilevel fit）是从事人才选拔研究或咨询工作专家相对比较认同的，提高选才准确性和所选人才未来绩效预测性的较好方法。并且，一般认知能力被认为是未来绩效的最有效预测因子（Neil Anderson， Filip Lievens， etc， 2004）。从N公司的胜任力来看，既有基于人－岗匹配的专业能力等维度，也有基于人－团队匹配的团队精神等维度，还有关注人与组织价值观等因素之间关系的人－组织匹配因素。能够较好地从多个层面去预测所选员工在整个行业环境中的可能绩效水平。
再加上对不同胜任力维度，侧重于从能确定对未来绩效结果产生影响的核心行为着手，去构建一个双维预测（Bi-modal predictive）的选拔标准，能够较好地确保所选人员的成长性和适应能力。那么在招聘流程中如何设计不同的环节来保证上述双维预测模式的测查呢？
不同的选拔测评工具有自己独特的适用性，而且，对工具进行不同的内容设计也会带来测查内容有针对性地发生改变。
经过精心的设计，我们将双维预测模式的测查思想贯穿在了招聘的各个环节中。从发布职位信息伊始，就已经将胜任力信息公布在了对岗位的描述中。
我们力求将岗位描述尽量地量化和行为化，目的是能够让应聘者比较容易地理解岗位要求，并通过对自身的分析和比较来抉择自己是否达到岗位的基本要求，形成筛选的第一个阶段，我们称之为“自然筛选”。但在我们实际的操作中难免会有应聘者对自我了解不够清晰，也和其它应聘者一起进入到了第二阶段：简历分析与筛选。
在简历分析和筛选阶段，我们更多是通过设计好的履历分析表来排查专业胜任力不太符合，尤其是专业能力和组织价值观不太相符的应聘者。力求让专业胜任力上符合要求的应聘者进入到后面的测评阶段。
确定了入围测评的人员后，会先由招聘经理和人力资源经理共同组织的考评小组进行专业面试，对于研发类专业性要求较强的工作还会组织计算机化的一般认知能力测试和专业笔试。择优选择应聘者进入到后面的评价中心测评环节。
在评价中心环节的测评，有针对性地选择了无领导小组讨论和结构化行为面试两种方式。主要从员工未来经常性工作情景（如：研发团队计划讨论会等）来设计测评工具的内容，力求通过基于情景的评价中心测评，发掘出行为模式与胜任力要求相匹配的应聘者。在N公司的评价中心环节，是由经过培训认证的外部测评顾问和招聘经理共同担任评价者。
测评结束后，各环节的评价者会进行当面或电话讨论，并在达成一致结果后形成胜任力测评报告，提交招聘决策者进行最后的决策。当然，最后就是和选定员工的沟通与录用了，通常由人力资源部门来主持完成。
评价中心技术涵盖了面试、角色扮演、无领导小组讨论、案例分析、公文筐、口头呈现、事实搜寻等多项技术。在开发招聘流程过程中，我们既要考虑企业的招聘成本，同时也要最大限度地在招聘流程各环节有效地测评应聘者的胜任力水平。这就需要我们非常清楚各个测评技术所适用的测评内容。同时，结合双维预测模式来系统性地设计整个测评过程，有针对性地选用最适合的技术，使招聘流程既能有效地控制成本，同时能对个人未来绩效有较好的预测性，还能便于企业随时组织实施（表2）。
从为知识密集型企业选才的经历来看，这类型的企业时常需要技术型员工在团队中共同协作来完成一项有创意的工作，或者是需要管理者们经常性地坐在一起进行快速有效地“头脑风暴”讨论，形成新的管理理念和办法，或者需要多个销售经理协同作战快速抢占市场的先机。因此，在工具选择上，采用无领导小组讨论，能够很好地预测个人在团队工作情景下，如何在面对分歧或矛盾时推动沟通进展，促成风格迥异的人员向着同一个方向迈进，最终达成一致结果的行为模式。
结构化行为面试作为一项必要的测评技术，能通过个人对过去关键事件的回溯，从对实际事件的情景、任务目标、采取的行动、达成结果（STAR）这四方面进行结构化的分析。并和胜任力要素的行为指标进行比对分析，确定应聘者在核心通用胜任力上是否达到工作要求的水平。因此，对于应聘者的测查，往往以上述两项工具组合，再辅以笔试测评或计算机化的认知能力测评，可以对个人未来绩效达到较好的预测效果（0.56~0.65）。同时，也能有效避免使用过多工具带来成本的增加和组织实施上的麻烦。
而对于一些特定的职位，如客户服务人员，在上述技术基础上，可以进一步采用角色扮演的方式来真实模拟现实工作中的情景，以测查一对一服务工作情景下个人所表现出来的行为模式。
因此，在选取适合的测评技术基础上，也应根据工作分析的内容，对测评技术的内容进行更有针对性的设计，这里推荐使用工作取样法，以实际工作中的典型案例作为内容设计的来源，才能真正做到有的放矢地去选拔人才。
相对于可以随时照搬照套的传统员工招聘流程而言，这套基于未来选才的双维预测模式招聘流程从开发成本和时效性上要略输一筹。但对于具有持续变革和动荡，并依赖不断创新来克服产品生命周期短等不足特点的通信行业，从选人之初就牢牢打下扎实的基础，无疑为后续的人力资源管理、开发等工作都能埋下深刻伏笔，为企业应对未来较长周期潜在的人才危机，同时降低人力资源开发和利用成本打下坚实的基础。
基于未来选才，要求我们必须从一开始就实施基于未来的工作分析，找准影响未来绩效持续改善水平的关键胜任力要素，从行业、组织、岗位多个层面建立测评选拔体系，并在招聘流程的建立上做出有针对性地取舍，使招聘工作的成本和有效性都得到相应的最大化。
终上所述，作为人力资源的工作者，在设计本企业的员工招聘流程时，应有意识地站在组织未来持续改进和自我创新的方面去思考。并有针对性地对设计招聘流程各环节。使组织从一开始就站在未来的起点上，甩开同行业竞争对手，大步流星向前奔跑！
Copyright © 2008-2024 www.zhaopinChina.com. All Rights Reserved. | 粤ICP备11064537号
阅读（
2013-02-21 09:12:47 
