| 招聘：赢家是这样炼成的 当我出现在商界人士面前时，偶尔也会遇到把自己完全难倒的问题，就是说，完全束手无策。例如，几年前，在圣迭戈的一次保险业经理人集会上，一位妇女站起来问道：“在面试中，您可以提一个什么样的问题，以帮助自己决定到底雇用谁呢？” 我摇摇头，“一个问题？什么样的问题？”我说，“我答不上来，您有什么主意吗？” “这正是我向您请教的原因！”她答道。 观众们大笑起来，当然是因为我被考住了，此外，也因为这个话题让他们产生了共鸣。 招聘到好的员工是件困难的事情。 招聘到优秀的员工更是难上加难。 要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。 找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性，因此这一章中包含了多方面的内容。 首先，在考虑某人有没有应聘资格之前，你需要让他通过三个严格的考验。 然后，我要介绍一套有关人员招聘的办法，即所谓“ 4E （和 1P ）计划”。这套办法我使用过许多年，以其所包含的 4 个特征来命名。巧合的是，这几个特征的英文名都以“ E ”开头，另外还有一个特征以“ P ”开头。 接着我们会研究，在你招聘领导者的时候需要寻找的 4 个特征。前一章的内容主要是，在你自己成为领导者的时候，你应该做些什么—即领导者的准则。而这一部分的内容则是关于怎样招聘领导者。 最后，我要回答关于人员招聘方面的 6 个常见问题，这些问题都是在我的巡回报告中听到的。此外，我还要回答自己在圣迭戈的保险业经理人集会上被问到的那个“答不上来”的问题。毕竟已经过去了几年，足够我仔细思忖的了！ 严格的考验 在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他们通过三种考验。请记住，这些考验应当在招聘程序开始之前就进行，而不是等到你最后准备签字的时候。 第一种考验—正直。 正直是一个含义有些模糊的词汇，首先让我来讲讲自己所做的定义。具备正直品行的人要说真话、守信，他们要对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业的规范以及公司的制度—既包括书面的规定，也包括法规的精神—而且自觉遵守。他们尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利。 你怎样考验一个人是否正直呢？如果应试者来自你的公司内部，那就相当容易。你曾在工作中看见过他的实际表现，或者知道该找什么人去了解。如果是从公司以外来的，那就需要参考他们的名声，以及别人的推荐。但那些材料不是万能的，你还必须依赖自己的直觉：这个人看上去诚实吗？她愿意公开承认自己的错误吗？他在谈论自己的生活时，是否显示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度？ 随着生活经验的累积，我们中的许多人逐渐培养出了对正直的本能感应，在需要使用它的时候请不要犹豫。 第二种考验—智慧。 我不是说，应试者必须读过莎士比亚的作品，或者能够解答复杂的物理学问题。而是指他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。 有时，人们会把智慧和学历混淆起来。在自己职业生涯的初期，我也同样如此。但随着经验的增长，我发现了许多优秀的人才，他们来自各种不同的学校。我认识了许多来自哈佛和耶鲁这样的名校的聪明人，但是其他一些同我合作的杰出的高层经理人则来自不太知名的地方，例如罗得岛州普罗维登斯镇的布赖恩特大学（ Bryant University ）、艾奥瓦州的迪比克大学（ University of Dubuque ）等。 GE 很幸运，它拥有具备各种背景的人。 我要强调的是，应试者的教育程度只说明了一部分问题，尤其在智慧方面。 游戏的第三关是成熟。 顺便提一句，任何年龄的人，都可能很成熟，也有可能还不够成熟。但无论怎么说，都有些可以标志一个人是否长大的特征：能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。 实际上，成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己！ 与正直的品行一样，我们并没有检验一个人是否成熟的简单办法。因此，你需要参考推荐材料、名声，以及最主要的—你的直觉。 “ 4E （和 1P ）”计划 “ 4E ”计划是我花了好几年的时间才确立下来的。毫无疑问，其他人也有自己的打造成功团队的好方法，不过我还是发现自己的计划是非常有效的，年复一年，它经历了不同行业和国别的考验。 第一个“ E ”是积极向上的活力（ Energy ）。 在关于领导力那一章里，我们就谈到了这一特点，它就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作。 他们也热爱享受。 总之，充满活力的人热爱生活。 第二个“ E ”是指激励别人的能力（ Energize ）。 这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务—并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。 激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。 我知道一位出色的激励者的例子，那就是沙琳• 贝格利 女士。 1988 年，她以财务管理学员的身份开始了在 GE 的工作。在从事各种工作几年以后，沙琳被选拔出来，负责管理 GE 交通运输产业的六西格玛品质改善计划，那是她的领导才能真正开始展现的地方。在她的热情激励下，该部门的六西格玛计划得以顺利开展，受到了公司各方面的关注。 很难详细拆分沙琳的激励能力包含哪些具体因素，这种能力是一种综合，混合了各种技能。她是一位出色的交流者，能够把各种目标清晰地表达出来。她对工作绝对认真，但是并不过分在乎自己。实际上，她还有一种不错的幽默感，善于与别人建立互信。她的态度总是乐观向上—无论工作有多么困难，都能做好。 对于自己的六西格玛项目团队的出色激励，是沙琳表现出的杰出才能之一，也使她从众人当中脱颖而出，登上了 GE 的人才快车道。在负责了六西格玛以及其他几个项目之后，她被任命为 GE 总部审计部门的领导，并最终成为 GE 自动化事业部的 CEO 。如今， 38 岁的沙琳成了有 30 亿美元销售额的 GE 铁路事业部的董事长兼 CEO 。 第三个“ E ”是决断力（ Edge ），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。 请看吧，这个世界充满灰色的气氛。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够—也愿意—无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。 在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。我们把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。 即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在做决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说，这是个致命伤。 在多年的管理实践中，我也用过一些非常精明的人—他们中许多人是从咨询业过来的。不过，我发现其中有的人在做决断的时候遇到了较大的困难，尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下，他们都能想到太多的备选方案，这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把他们的团队带进了不安定的状态，最后甚至成了自己的致命伤。 上面的问题自然把我们引导到第四个“ E ”上面，那就是执行力（ Execute ）—落实工作任务的能力。 第四个“ E ”似乎是显而易见的事情，但是好些年以来，我们在 GE 只关注到了前三个“ E ”。我们以为，具备前三个“ E ”的人就已经不错了，由此选拔出了几百名员工，并把大多数人归为“很有潜力”的类型。然后，很多人走上了管理岗位。 在那个时期，我常到业务现场去参加人事评议，同行的还有 GE 负责人力资源管理的老板比尔•康纳狄（ Bill Conaty ）。在评议会上，我们会查阅一张单页资料，那上面有每一位经理人的照片、他的老板所做的业绩评定，此外还有三个圈，分别代表上面的一个“ E ”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色，以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半个圈，在“激励”上面得了一个圈，在“决断力”上面得到 1/4 个圈。 然后，在为期一周的中西部地区视察结束后，乘着星期五晚上的月色，比尔和我飞回总部。他一页页翻看那些“很有潜力”的员工的资料，发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是，比尔转向我。“你知道，杰克，我们肯定遗漏了某些重要的指标，”他说，“以现有的指标来看，这些人都非常出色，但他们中的一些人业绩却很不好。” 被我们遗漏的东西正是执行力。 结论出来了。你可以拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。 如果某位应试者具备了以上所有的“ E ”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“ P ”—激情（ Passion ）。 所谓激情，我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人—发自内心地在乎—同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。 有趣的一点是，那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。他们是体育比赛的球迷，是母校的狂热拥护者，或者对政治充满兴趣。 无论怎样—他们的血管奔流着旺盛的生命力。 招聘高层人士 前面介绍了三个严格考验和“ 4E （和 1P ）”计划，它们对于招聘一个组织里任何层次的人都是适用的。但有时侯，你还需要招聘高层领导者—将要负责一个主要部门或整个公司的人。在这种情况下，还有 4 个特征需要考虑到，而它们也都是非常关键的因素。 第一个特征是真诚。 为什么呢？很简单，一个人如果没有自知之明，并对自己有强烈的自信，那他恐怕难以做出强有力的决策、出任不受欢迎的职位，或者坚持自己的主见。我所指的真诚是有关自信和信念的品质，它们能使一个领导者变得勇敢而果断，这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。 同样重要的是，真诚可以使领导者显得和蔼可亲—姑且这么说吧。他们的“真”体现在同别人的交流过程中，体现在他们的感情里。他们话语令别人感动，他们传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。 我在 GE 工作的时候，偶尔会遇到一些非常成功的高级经理人，可是他们到达一定层次之后便很难被提升到更高的职位。起初，我们也对此感到迷惑。这些经理人表现出了正确的价值观，拿出来的报告也无可挑剔，但是手下的人却常常同他们缺乏交流。是哪里不对呢？最终，我们发现这些经理人的行为总是带有一定的虚伪成分。他们装出不符合自己本色的模样—与他们的实际水平相比，他们表现得更有控制力、更乐观向上、更机智聪明。他们不愿意让别人看见自己冒汗，不愿意声张。他们扮演着自己虚构的角色，内心里有种局促不安。 领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须清楚自己的本色—从而能直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。 第二个特征是对变化来临的敏感性。 每个领导者都得有远大目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中，那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。 GE 的前副董事长保罗•福雷斯科（ Paolo Fresco ）先生是一位天才的国际象棋手。 30 多年来，他把自己的棋技娴熟地运用到自己经手的每一项全球性业务中。不知为何，凭借自己的直觉和机智，他总能让自己从对手的角度上去思考，这让他在每次谈判过程中都占尽了先机。令人惊异的是，保罗总能够看到下一步会发生的事情。没有人能比他做得更出色—因为他知道自己的“敌人”在思考什么，甚至比对手自己都要先想到。 可以说，这样的敏感性就是想像出不可想像的事物的能力。 第三个特征是爱才，那是一种强烈的倾向，领导者希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明。 每当 GE 遇到危机的时刻，我都会迅速召集一群最精明、最勇敢的人，我会从公司内部的各层次发掘他们，甚至有时从公司外面去请，然后充分利用他们的知识和建议。我要确定，房间里的每个人都会从一个不同的角度来看待需要解决的问题，接着，大家会了解所有的相关信息，并就解决方案展开热烈讨论。这样的会议几乎总是争执不休，给我提出的意见都很有说服力，又各不相同。可正是从这些争论中，我找到了最好的决策。争论可以使有意义的问题浮出水面，迫使我们去向原来的假设挑战。在经历了这样的辩论之后，大家都长了见识，等下一次危机来临的时候，我们的准备就更加充分了。 一位优秀的领导者就要有这样的勇气，他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人！我知道这听上去有点违背常理。人们都希望自己的领导是会议室里表现最出色的人—但如果他真的是那样表现的话，他就不能得到做出最佳决策所需要的员工的支持。 第四个特征是坚韧的弹性。 每一位领导都会犯错误，都会跌倒、摔跤。对于高层领导者而言，一个重要的问题是，他能从自己的错误中得到教训吗？他能否重新振作起来，以全新的速度、理想和自信心继续前进？ 我把这种特征称之为弹性，它非常重要。作为一个领导者你必须学会把它贯彻到自己的工作当中，否则，到危机来临的时候再去领会就太迟了。也正是出于这样的考虑，在任命新的领导者时，我总是愿意找那些有过一次或两次挫折经历的候选人。我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。 今天，全球化的商业形势已经是如此严峻，每个企业领导者都有可能不止一次地滚鞍落马。但他必须知道，自己怎样才能重新骑上去。 有关招聘的常见问题 最后，让我们来看看过去几年里我听到过的有关招聘的 6 个常见问题。在本章的最后，我会试着来回答一下圣迭戈那位保险业经理人所提出的问题，即在面试中最应当提的一个问题是什么。如我先前所说的那样，对于她的疑问，我已经考虑了很长一段时间了。 1. 在招聘时，您是如何进行面试的？ 我会立即回答：永远不要完全依赖一次面试！ 不管你的时间有多紧迫，或者不管某个应试者的表现有多么积极，你都应该多安排几名公司的人与每一位候选人做多次接触。随着时间的推移，你会发现在自己的组织中某些人具有识别明星和假货的特殊才能，那么招聘时就要更多地依赖他们。（例如比尔•康纳狄，我的人力资源负责人，就是这方面的能手。不论是应试者的一次握手、一个微笑，还是关于自己家庭的一段谈话，求职者的情况都会一目了然地展现在他面前。）还有，如果某位值得信赖的同事告诉你，他对某个求职者有不好的直觉，那你应该认真倾听。通常情况下，这种说不清楚的感觉会是一种信号，它告诉你那个候选人其实并不是表面上那么回事。 在面试过程中，轮到你提问的时候，你可以试着夸大招聘职位的挑战性，把它描述成最糟糕的情况—艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。当你加快语速以后，看看这个应试者是否不停地说：“是的，是的，没有问题！”如果这样，那么这个应试者恐怕没有其他更多的选择，你可能是他被雇用的惟一希望。 如果这位应试者开始以尖锐的问题向你反问，例如，“你指望在多短的时间内必须完成任务”，或者“我有充足的人员来展开工作吗”，那就要提高注意了。如果应试者向你提出有关公司价值观的问题，则更需要对他另眼相看。在面对工作的困难时，优秀的应试者会激动起来，表现出很强的好奇心和坚定的自信，而不是过于热心地对你所有的话都表示顺从。 最后，在谈话结束后，不要只看应试者给你的个人资料。你需要给了解应试者背景的人打电话—这你是知道的。不过，在通电话的时候，千万不要把这样的交谈变成例行公事。你要强迫自己做与本性不符的事情，不能只拣自己喜欢听的好消息。如果对方的回答总是像律师那样平铺直叙，那你要迫使自己向他挑战。准备一个问题清单。在交谈中，不要附和对方的话。如果这样做的话，也许你会像我一样，得到无数次下面的回答：“你被那个家伙愚弄了！我们很高兴摆脱了他！” 2. 我只需要招聘有技术专长的人，对方是否具备 4 个“ E ”的品质重要吗？ 显而易见，如果能找到一个既是技术明星，又能具备 4 个“ E ”的品质的人，那将是非常令人开心的！但如果你只是迫切地需要得到某种专业人士—比方说，一位计算机程序员或者研究人员—那么他只需要具备部分的品质就足够了，这包括活力、激情，不用说还有出色的智慧、漂亮的履历，以及正直的品格，其实这也是招聘任何人都必须考虑的要素。 3. 如果有人不具备上述的一个或者两个“ E ”，那该怎么办？是否可以通过培训来弥补这些缺陷？ 在招聘管理职位的时候，所有的候选人至少应该具备前两个“ E ”，即积极向上的活力和激励别人的能力。我认为它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。坦白地说，在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。 另一方面，决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。在自己的职业生涯中，我就曾多次看到，经理人学会了做艰难的决定，以及关注最后的结果。 GE 的审计部门就提供了很多这样的例子。他们每年会吸收大约 120 人，主要是来自公司的财务管理培训班的学员，剩下的大约 1/4 是从其他部门调过来的，例如工程部门和制造部门。新加入审计部门的人员通常都已经在公司里有了大约三年的工作经验。 在加入后的第一年，这些新兵会被编入 3~6 人的审计小组，到 GE 设在世界各地的机构中工作。 在经历 12 周左右令人筋疲力尽的财务分析后，他们会带着刚刚完成的工作返回每个事业部的总部，向 CFO 和 CEO 们汇报自己发现的问题。通常，他们有许多要说的事情，其中的一些会是严重的问题。 在早些时候，这些年轻的审计员都比较保守。在更高层的审计人员做报告的时候，他们会保留自己的意见。但随着时间的推移，通常在 3~5 年以后，我会看到某些审计员取得了明显的进步，变得如剃刀般锋芒毕露。这种进步来自于对更富有经验的队友的观察、大量的训练和许多的实践。另外，他们也逐渐掌握了让人难以置信的执行力和技巧。这是因为，对于自己所提出的各种建议，他们都需要亲自关注有没有被下面的部门所采纳。如果他们不对自己负责，那么此前的工作就等于白做了—失败会是一位好老师。 这种决断力和执行力的培训效果是明白无误的。如今，在 GE 规模最大的几个事业部门担任 CEO 的人以及一位副董事长，都是从审计部门培养出来的。 4. 不具备 4 个“ E ”品质和激情的人能够在事业中获得成功吗？ 当然可以。 有的人只是依靠自己的绝顶聪明，或者不顾一切一意孤行的作风，就可以达到了不起的高度。我们都能够想出这些个人的例子，在他们当中，大多数人都是世界知名的发明家或创业家，他们的表演往往是独舞。 但是在一个组织中，那些缺少 4 个“ E ”品质和激情的人，尤其是领导者，能够持续取得成功的却并不多见。 5. 我喜欢雇用那些马上就能派上用场的人。您认为这是一个决定性的因素吗？ 进行人员招聘的时候，往往需要做一些权衡。你是希望找到很快就能把任务完成的人呢，还是更愿意发现有长远成长潜力的人？我的建议是，可以选择第二种类型。 但我自己以前也并不是都这样认为。 我第一次负责经理人招聘是在自己 28 岁的时候，当时我需要建立一支能够拼搏的团队。我雇用了一位博士—此前是我的同僚，作为产品研发经理。在产品销售方面，我找到了一位聪明人，也是该部门的老手。在制造经理的位置上，我的选择同样是一位有丰富经验的人，他在同一事业部的另一个部门有过出色表现。 但我那时并没有想到，这几位经理人除了完成我布置给他们的工作以外，并没有更大的培养前途。我们的业务在迅速成长，可他们却没有显示出同公司一起成长的才干。实际上，当我们的业务运转到第四年的时候，他们全都离开了，我们只好补充更强的人手。 在初次招聘经理人员的时候，我没有更多的经验，我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了，努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。雇用一位技能水平高但没有潜质的人—他们虽然能脚踏实地达到目标，但除了现有的职位以外不会有更多发展—可能是有诱惑力的，因为那可以满足你的现实需要。但是，这些人很快会失去活力，他们对太熟悉的工作感到厌倦，但是又像我原先遇到的情况那样，不能胜任新的挑战。这些人不但自己没有发展前途，还会让手下的员工感到气馁，因为那也妨碍了部下的升迁。 那么，我推荐一条简单的法则：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者 CEO 。 6. 需要多长的时间才能知道你选择的人是否合格？ 通常是在一年以内，最多不超过两年，你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。 一个人是否缺乏活力和执行力，相对来说是比较容易发现的。但是，想在一个新环境中判断某个人是否具有足够的激励能力和决断力，则需要花费更长的时间。在激发自己的团队，或者做出艰难的决定之前，人们往往希望能做更充分的准备。但是，如我所说，最多不能超过两年，如果某位仁兄仍旧辜负了你的期望，那就该承认自己的错误，并且开始做让这个人离开的准备。如果你认真履行了自己的领导职责，不断地给他提供了反馈，那么该员工应当不会对此感到太吃惊。另外，一个比较公平的了断措施也可以帮助你平息人事变动的影响。 找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是 50% 。 30 年后，也仅仅提高到了大约 80% 。 我的观点是，如果你有时候用人不当，不要太为难自己，尤其在你刚刚起步的时候。 情况是会转变的。员工在变。你也在变。 可是要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。你一定要亲自把这件事处理好，不能把后果推到公司人力资源部门身上。你应该担负起责任，妥善而公平地安排好结局。 现在来回答在圣迭戈提出的问题。 “在面试中，您可以提一个什么样的问题，以帮助自己决定到底雇用谁呢？” 如果在面试过程中我只能了解到应试者的一个方面，那我希望知道，他离开自己原来的职位的原因，以及上一次离职的原因。 是环境？是老板？还是团队？到底是什么原因使你离开原来的公司呢？从那些答案中可以发现非常多的信息，要不断地发现和挖掘其中的原因。可能是那个应试者对自己的职位或者企业要求太高了—他希望老板对自己完全放手不管，同事们也完全赞同自己的意见。可能是他急于得到更高的报酬。或者说，他放弃自己原来的职位是因为他正好具备你所希望的那些东西：活力太旺盛，原来的企业留不住他；有出色的激励才能，渴望管理更多的人；锋芒太露，为自己多愁善感的老板所不容；以及强大的执行力，使他需要迎接更多的挑战。 最关键的一点是：仔细倾听，深入应试者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你许多事情，这可能比其他任何数据都更为重要。 招聘的目标是得到赛场上最合适的选手。 幸运的是，出色的人到处都有。你只需要知道怎样去挑选。 要雇用你喜欢的人是非常容易的。毕竟，在自己每天醒来以后的大部分时间里，你需要与他们在一起共事。要雇用具备相应经历的人也是非常容易的，因为他们马上就能完成你所交代的任务。 不过，仅仅是友谊和经验还是不够的。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的品质。在考察了这些条件以后，再努力寻找那些具备 4 个“ E ”品质和激情的人。除此之外，对于高层人员，还要期待他们拥有真诚、敏感性、爱惜人才和能屈能伸的品行。 把全部因素结合起来，你就会得到能“赢”的人。 |
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2012-04-10 14:41:18 
