找到优秀人才难，将优秀人才成功揽到麾下更难。因为优秀人才往往不是主动投简历的，而是需要去挖。在本文当中，费洛迪结合自身的经验，谈到了成功挖动优秀人才的四个关键要诀：
第一：在候选人的立场考虑；
第二：与候选人分享你的热情；
第三：提供有吸引力的收入；
第四：平衡风险和激励。
看似文绉绉，实际上都是很实战的经验总结。
你虽然花了很多力气已经选出了最优秀的候选人，但是在这个关头，你也可能由于不能聘用他/她而功亏一篑。
在此之前，我们一直致力于寻找和评估符合条件的优秀人选。现在我们回到双向选择的问题。这个时候关键的挑战是让已选中的候选人接受你的聘书。这是一个对双方来说都充满了不确定性和风险的阶段。
案例：曾经我与一个全球领先的消费品公司的总裁兼CEO进行一次很重要的会议。他当时正要向最终的候选人提供一份首席财务官的聘书。在我们看来这个人具有迎接未来挑战的一系列能力。我参加了那次面对面的会谈。当我们向这位候选人发出聘用遂请时，他很礼貌地表示感谢，然后说对他来说这个薪酬太低了。虽然他当时没有工作，但是他仍然不接受这份聘书，实际上他的期望值正好是客户方提供的薪酬的两倍。遭遇这个意料之外的挫折后，那位总裁兼CEO（他将会是被聘用的候选人的上司）很震惊。他们双方都站起来握手告别。
当每个职位的招聘工作结束时，结局往往与开始时预期的不一样。随着招聘过程的重点由评估转入聘用，很多优秀的候选人都放弃了。有些情况是因为该职位推销给他们的方式太糟糕（或者根本没有推销），有些情况是因为理性与热情没有正确地结合。
企业如果希望能够顺利将中意的候选人揽至麾下，应该注意哪些方面呢？
最关键的四个要素
1
站在候选人的立场考虑
在处于微妙关头的时候，我们的情绪会压倒我们。我们要么劝说自己早早地放弃，要么想方设法给出一些不可能实现的承诺或条件勉强赢取候选人的同意，而这只能为将来埋下祸根。所以此时我们需要控制自己，站在候选人的立场上问一下自己，我们提供的机会对他/她来说是不是最合适的。
在过去20多年里，我看到了许多由于工作变动带来的满意、成功和快乐（这就是我这么喜欢我的工作的原因之一），同时我也目睹了一些不开心的案例，它们通常都以受挫和被解雇而告终。我甚至看到一些案例的结局是由于压力导致了疾病或者自杀。哈佛教授霍华德•史蒂文森（Howard Stevenson）最近对我说：“企业不仅要考虑这个人能为该职位作出什么贡献，还要考虑什么因素可能毁掉这个职位上的人。”
我已经指出，许多候选人——尤其是那些没有工作的或在现在的工作中受挫的，会试图把自己最好的一面表现出来。不幸的是，许多公司也有同样的做法。他们是在推销一个理想的工作而不是一份现实的工作。那么，这些公司在发出聘书阶段就失去了信誉。而当被聘用的候选人面对残酷的现实时，这些公司的信誉就更糟糕了。
公司通常不花心思或很少花心思去理解候选人所处的环境和动机。它们未经深思熟虑就发出聘书，有时候还一次发出两份聘书（结果是自己和自己竞争）来用金钱弥补候选人动机的缺乏或者未经恰当处理的不确定因素。
推销工作职位最重要的第一步是理解候选人的主要动机和最关心的问题，并把这些情况与职位的实际情况对照，来看看有多少吻合之处。金钱能够激励一部分人，而挑战能够激励另外一部分人，还有一些人喜欢跟一群志同道合的同事一起工作。专业人士比较喜欢有成就感，管理者和领导者更倾向于权力和影响力的激励。但是每个人都是不一样的，你必须先弄清楚每个人的特点。
对其他类型的人来说，金钱和其他报酬的重要性很显然要大得多。因此当你努力去真正理解他/她的职业选择时，你需要了解候选人的兴趣和动机。只有当你确信你提供给候选人的是他们最合适的选择时，你才能够吸引他们。
2
与候选人分享你的热情
如果自己内心有坚定信念自然就能令别人信服。如果你已经做了充分的准备，了解候选人的动机，并且你确信你提供给候选人的是他们最想要的，那么几乎没有什么能阻止你，大多数情况下你可以招募到最好的人。
设身处地去了解候选人和他们的动机，解决他们的顾虑，分享你对公司、项目以及你所提供的工作的热情。（文中提供了一个实际案例：为一家石油公司找到一个与雇主要求非常匹配的首席运营官候选者，然而被候选者直接拒绝。最后作者采取哪些举措让该候选者重新接受了该份聘书）
任何人都能雇用到普通水平的人。任何人都能雇用到市场上渴望得到工作的人。但是聘用最优秀的人，尤其是不想找工作的人，你需要付出足够的热情。
3
提供有吸引力的收入
当我问杰克•韦尔奇他是用什么策略吸引不想换工作的顶尖人才时，他说：“给他们钱，很多钱，再加一幅美妙的蓝图。为他们描绘一幅前景：如果他们成功了，他们就是大人物。但在描绘蓝图时要诚实。就这两样：金钱和前景。”因此，分享你的激情是“描绘前景”的关键，但是金钱也不可或缺。
现在公众对高管人员的薪酬问题充满争论，激动的声音在薪酬范围的两端都能听到。批评家指出，在1970-1999年期间，美国前100名CEO的平均薪酬从130万美元到3750万美元不等。1979年时，前100名CEO的平均薪酬是普通工人的39倍；20年以后，这个数字变成了I000倍。有些薪酬数字高的令人难以置信，比如美国United Health集团CEO威廉•麦圭尔（William McGuire)获得的价值16亿美元的期权。在那个时候，正如沃顿商学院的一份报告中指出的，“仍有超过4000万的美国人没有医疗保险。”
但是，另一方却认为CEO的收入并不过分。沃顿商学院的教授韦恩•古伊（Wayne Guay)指出：“如此吸引媒体注意力的超常收入（比如2000万美元）只发生于少数CEO身上。”古伊指出实际上标准普尔I500强的公司中，CEO的平均年收入大约为250万美元。
让我们面对现实。我们都期待得到与我们付出的努力相称的回报，这点再强调也不过分。我们总是风险与回报之间进行权衡。这不仅仅是人类本性的一部分，甚至也是我们动物本性的一部分。
4
平衡风险和激励
让我们先小结一下：为了吸引和激励最优秀的人才，你需要站在候选人的角度，开诚布公地评估你提供的职位对他/她来说是否是真正的最好的机会。你还要分享你的激情，然后准备一个有吸引力的报酬组合。
在目前阶段遵循一个纪律化的程序将非常有帮助，尤其是对于CEO这样的高级职位来说，薪酬的组成部分应该是关键绩效评估标准和新任管理者主要目标对比并校准后的产物。
在设计你聘书中的薪酬组合和确认合适的激励条件之前，你需要尽可能客观地评估主要的风险来源。外部的管理者往往在高风险的情况下被聘用，比如初创型公司、兼并与收购，以及像扭亏为盈这样的紧要关头。
关于风险的处理，我的第一个建议是投入足够的时间开诚布公地交流风险的真正来源。当和客户以及候选人一起讨论这一点的时候，我经常用统计学做类比。在统计学上会遇到两种类型的错误：拒真错误和受伪错误。如果你降低了其中一种错误的可能，就不可避免地增加了另外一种错误的可能。从候选人的角度来看，他/她会犯两种类型的错误：接受错误的工作，或者在一个难得的跳槽机会到来的时候没有把握。对于他/她而言，同时减少两种类型的错误的唯一策略是得到关于你、你的公司、职位以及和职位相关风险的更多信息。
在这个阶段有两类典型的与风险相关的错误。第一个就是上面提到的，当候选人看到这些风险的时候，你却忽视了它们（这样做你就失去了面对和修正候选人错误看法的机会）。
第二个错误就是没有经过恰当的分析就试图用金钱来补偿这些风险。负面的结果就是把钱放在桌子上，从而（在许多情况下）设置了错误的激励机制。最典型的例子是“金色降落伞”（Golden Parachute，译者注：指某公司被另一家公司收购时，向因此而遭解雇的高管提供的优厚经济补偿），它设置了错误的激励，激化了矛盾。“签约奖金”也同样糟糕，因为它被用来付给不情愿接受聘书的候选人以使他们暂时丧失了判断能力，而判断能力恰恰是你聘用他们的重要原因之一。
在300多个高管寻访项目中，我只在极少的情况下推荐使用“金色降落伞”和“签约奖金”。而且我从来不会通过这些方法来弥补候选人对雇主信任的缺乏。没有人应该为他们不信任的雇主工作。在一些特殊的情形下需要这类型的激励时，它们应该只是一个例外而不是惯例。一位管理人应该加入一个和雇主之间彼此信任的新公司，双方应该相处融洽。如果这两个条件都达到了，就不再需要这样类似的激励。
再次强调一下，你需要客观地分析主要的风险，并且通过非常公开的信息共享来处理这些风险，并且最终确认你的合同恰当地处理了这些问题。
一家消费品公司想要在一个从未涉足的国家开始一项新业务，他们想聘用一位当地的管理者负责这项工作。图8.1是这个案例中薪酬组合的概念性分析。
对于受聘的管理者而言，第一个任务就是再次确认是否应该在这个国家开展这个项目。完全停止这个项目的风险是很低的，但是我们和我们的客户一致的意见是希望该候选人能够保持客观，如果他确信这个项目不值得投资，那么他就不要作出大力投资的推荐。在合同中，我们设计了一项特别的保护条款：如果他在仅仅几个月后就“让自己失业”，他将得到合理的补偿。但是数目又不能订的太高，以免在项目值得进行的情况下，这位管理者受金钱诱惑作出不投资的建议。
图1：薪酬设计组合
正如我们在图1中看到的，这个创业项目包括不同的连续阶段：项目的改善、设施的建设和组织的创建、推出产品和原来的垄断者进行竞争并最终保持有效的管理。在每一个阶段，这份合同清晰地定义了管理上的优先因素，确定了一系列定性和定量的目标，有助于在整个项目的不同阶段定义不同的薪酬组合。
这份复杂合约的具体细节并不在本文的讨论范围之内。我在这里是想强调在每一个阶段的诸多激励因素，甚至包括不同类型的降落伞，都是和每个阶段具体的风险相关联的。而这些风险将随着时间而降低。为了使受聘候选人和股东的利益保持一致，合同中写入了一项丰厚的长期激励计划。这个激励计划采取了有卖出期权的影子股票的形式。这些期权可以在公司有稳固的市场渗透率后兑现。考虑到过渡期所有的不确定性，合同中还有一份丰厚的可自由支配的奖金以及一份具有竞争力的薪水。
结果证明：这位被聘用的候选人在接下来几年中做的非常成功。在合适的时候（从他和公司的角度来看），他决定行使他的卖出期权并且离开公司。那个时候公司又聘用了一位不同类型的管理者。
其他还有一些重要因素……
找对人最重要
关键时刻需要勇气
外部顾问的价值
最后一公里
总结一下，如果最合适的候选人拒绝加入公司，那么所有的准备、寻找和评估工作都是徒劳。你必须想方设法将候选人揽至麾下。
让我们来看一家外国零售商在处境艰难竞争激烈的北美市场进行髙管寻访的案例。一批顶级的美国管理人才得到了推荐，而最终的候选人也确定了，但是这家公司不愿意提供这个人所要求的200万美元薪酬。最终这家公司把职位给了一位能力稍逊的内部候选人。这个决策因小失大，最终这家公司破产了。
作为对比，再看看前面本书中介绍的全球奶制品公司所作的努力。一旦他们确定了聘用他们找到的杰出候选人的决定，他们就努力去完成交易。在那个案例中，对候选人的追求主要并不是薪酬问题，而是两个重要的姿态。首先是为候选人的配偶安排一次全面的关于重新安家的旅行。其次是一些小的细节。后者几乎包括了每一件事，为他们的到来准备山地自行车以及探索路线的地图，准备非正式的和公司主席夫妇共进的晚餐，为他们准备特定学校的入学事宜——这对于来自地球另一端的家庭来说非常重要，再到为住所寻找过程提供建议和信息。根据我的经验，这些人性化小细节令本来无法达成的交易得以继续进行。
在这个关键的时刻，之前所有的努力可能得到回报，也有可能所有的时间和精力都浪费了。对于这个时刻，我有两个建议。
第一，正如人才评估需要高水平的评估人一样，高水平的评估人对于激励合适的候选人也非常重要。
第二，正如前面说明的，有一位居中的顾问通常有助于双方坦率地表达他、她的兴趣和顾虑，同时还有助于搭建桥梁并为双方的相互适应提供有创造性的选择。
肯定的一点是，当交易将要完成的时候，高管寻访公司能够在吸引和激励最优秀的人才方面发挥重要的作用。
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2016-02-19 09:45:02 
