一、从企业战略角度规划差异性雇主品牌
1.在思想上打破雇主品牌的“贵族化误区”
目前，我国企业雇主品牌的建设存在两大障碍：一是企业家塑造雇主品牌的意识不强，对雇主品牌的理解存在“盲区”；二是即便雇主意识到雇主品牌的作用，也认为它是大企业的“贵族游戏”，只有拥有一定经济基础的企业才能搞得起雇主品牌的建设，而中小企业就心有余而力不足。
雇主品牌之所以成为贵族话题，是因为雇主品牌的对外传播很大程度上依赖公共传播媒介，而只有拥有财力的大企业才支付得起雇主品牌的公共传播，所以人们单向地认为有钱的企业才可以打造雇主品牌。这就在市场中造成了雇主品牌“沉默的螺旋”的现象，越是大企业越注重雇主品牌的建设，越能吸引人才；而中小型企业只能在人才争夺市场中处于被动地位，慢慢淹没在市场竞争中。
然而，和谐的劳资关系、独特的工作体验、个人价值的认同与实现并非完全建立在“金山”之上。对于低成本、流动快的企业可以着眼于宽松的工作环境、畅通的申诉渠道、工作丰富化或扩大化等手段以维系员工的情感。
2.雇主品牌是维持企业基业长青的重要战略
雇主品牌是企业长期战略目标的重要组成部分之一。以人才为企业竞争优势的今天，企业间的竞争也由末端的产品竞争变成源头的人才竞争，雇主品牌可以帮助企业完成对潜在人才的吸引和现有员工的保留。“雇主品牌”意味着企业在人力资源市场上的定位，它代表的是公司对内部现有人才和外部潜在人才的“承诺”。常见的雇主品牌类型有：平衡型、团队型、目的型、拥有型、精英型和个人型。
同时，雇主品牌需要企业长期投入，在组织的不同成长阶段，雇主品牌打造的重心应有所不同。对于创建期和成长期的中小企业来说，雇主品牌的打造应该多注重公司文化、企业制度和工作氛围等内容；对于成熟期的大企业来说，雇主品牌就需要从全面的薪酬福利体系、工作环境、员工职业生涯规划与核心人才培养等一系列建设中挖掘其内在价值，帮助企业打造内外声誉。打造雇主品牌并非一日之功，关键在于企业的成长初期就要开始孵化雇主品牌。
3.跨部门的团队建设是塑造良好雇主品牌的保障
联合企业高层、多部门的沟通协作，是落实雇主品牌系统化、战略化建设的关键保障。
雇主品牌的建设，首先需要得到高层领导的认同和参与，领导的支持是迅速搭建团队的有力武器。其次，雇主品牌的建设需要多部门通力合作。雇主品牌的树立不是某一部门的任务，而是需要打破各部门的隔离状态，让人力资源部、公关部等多部门进行协作推广，发挥每一部门的职能领域和资源优势，将雇主品牌建设的横向维度铺开。最后，也是最重要的，雇主品牌的建设需要得到全体员工的参与和支持。只有全员的参与，雇主品牌才能行之有效地自上而下贯穿于企业职工工作的每一个细节当中。
二、以战略人力资源体系全面建设雇主品牌
1.独特的雇主品牌定位要与企业文化、企业愿景一体化
雇主品牌的定位和价值主张应该考虑与整个雇主组织形态、企业文化、企业价值观相匹配。不仅要融合组织战略目标，而且要嵌入特定雇主的个性、企业家精神、雇主的人生观和世界观等。雇主的个性、领袖精神、励志经历都是企业的宝贵财富，通过将其融入到企业文化的塑造过程中，可以为企业文化加入差异化因子。
现代的企业文化还要求企业秉持以人为本的理念，充分尊重员工，满足核心人才的差异化需求，将人才的培养视为企业之己任。良好的组织价值观一旦形成，将会凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励组织成员努力工作的精神力量。
企业可以通过CI系统（CorporateIdentity System）诠释企业文化，让员工与公众直接调动视觉感知、理解企业文化；还可以通过制度体系维护企业文化，制度是根据企业文化而设置的一种刚性约束网，它能够确保员工组织行为的可靠性。企业制度主要以规章、纪律等形式出现。
2.提供具有竞争力的、公平的薪酬福利
薪酬福利体系是解释企业文化的工具，雇主主张什么样的价值观和文化，就应以相匹配的战略薪酬福利体系来保障价值观的具体落实。对于任何一家企业而言，有竞争力的薪酬和福利都是吸引和保留人才的关键因素。战略性薪酬福利政策是企业雇主品牌成功建立的基础，有竞争力的、公平的薪酬福利体系不但可以保障员工的工作生活，还可以发挥出激励作用，兑现组织对员工的承诺。
在薪酬设计上，企业不仅要考虑对外要有竞争力，对内要有公平性，还要兼顾员工个体的差异性。在福利体系上，企业要综合考虑不同员工的差异化需求，设计丰富的自助式福利包，让员工参与福利计划的设定，增强员工主人翁意识。
3.满足员工自我发展需求，使员工与企业共同成长
企业应该为人才搭建效能发挥的平台，帮助员工制定职业生涯规划，让员工在工作中实现自我价值，完成事业目标。一个优秀的组织应该将人才视为推动企业发展的动力源泉，人力资源部需要探索不同代际员工的职业发展需求，为企业各部门员工设计清晰的职级发展序列和职业发展通道。
在领导力方面，管理者应该分阶段地关注员工的职业选择，积极激发员工工作热情和职业追求，有效地协调员工与组织目标的一致性。在培训方面，企业应当为员工提供足够的培训与开发的机会，通过一定的人力资本投资活动来强化员工的就业能力，使员工始终保持较强的市场竞争力。在工作设计方面，企业可以通过工作丰富化、轮岗、派遣等方式改善员工的工作内容，给予员工工作以更多的完整性和自主性。
4.传播企业雇主品牌，锻造雇主品牌价值
企业雇主品牌的传播与营销应和企业社会责任的实践同步推广，在雇主品牌的传播与营销中提升品牌资产。
在传播雇主品牌方面，企业需要通过不同媒介的宣传渠道、公关活动、
招聘渠道将企业雇主品牌推广出去。同时，借用市场营销中的4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）、4R（Relevancy、Response、Relationship、Reward）模型，将企业雇主品牌与员工、顾客、社会建立联系，提升知名度和美誉度。例如，施耐德电器集团波兰分公司就通过校园活动很好地将雇主品牌在大学生中传播开来。让企业未来的员工从初始状态就对雇主有较深刻的感知与偏好。
在企业社会责任方面，公司通过履行对社会的承诺来构建企业的雇主品牌。企业实践社会责任，既可以为推动社会进步贡献一己之力，又可以在公众中塑造良好的雇主形象，在人才市场赢得口碑，增值企业的无形资产。研究表明，企业社会责任履行情况对企业雇主品牌具有显著的正向影响。
三、将雇主品牌的建设效果反馈到组织战略当中
评估雇主品牌的建设成功与否有两个宏观维度，一个是吸引力，一个是准确度。吸引力的评价因素有：品牌知名度、品牌差异性、品牌联想度。准确度的评价因素有：企业文化、企业价值观、员工工作体验。
在内部雇主品牌的评价体系中，中国雇主品牌研究中心将评价指标分为六个维度：领导及管理风格、个人发展、工作本身、企业实力、薪酬制度和人际关系。在外部雇主品牌的评价体系中四个衡量指标为：媒体曝光率、最佳工作场所称号的认可率、了解企业被列为最佳工作场所的详细原因的人数、了解雇主品牌而采取求职行动的人数。
雇主品牌的评估是建设雇主品牌过程中不可缺少的步骤之一，评估和衡量雇主品牌的建设情况，一是可以检验雇主品牌阶段性建设的成果，二是可以帮助企业寻找差距，从战略角度及时完善雇主品牌的建设。
雇主品牌打造的三期工程通过纵向深度和横向维度的剖析，为雇主提供了一套战略化的人才竞争策略，企业可以从中吸取并借鉴，进而从内部到外部，从理念到制度，系统化地构建适合本企业发展的雇主品牌。
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2015-07-23 09:47:00 
