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建设雇主品牌塑造竞争优势

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2012-03-07 16:43:19

人才争夺战日益升级，企业该如何面对？著名管理研究机构Conference Board在2004年针对亚洲CEO的一项调查发现，企业面临的10项最大挑战中有7项与人才有关。在过去，企业对人才紧缺状况所采取的反应是投入越来越多...

人才争夺战日益升级，企业该如何面对？著名管理研究机构Conference Board在2004年针对亚洲CEO的一项调查发现，企业面临的10项最大挑战中有7项与人才有关。在过去，企业对人才紧缺状况所采取的反应是投入越来越多的钱。为了吸引员工企业提供远高于市场价位的工资不失为一个好方法。然而一旦竞争对手效仿，此招便告失灵，结果人员留用状况未得到改进，经营成本却大幅度地攀升。
这番话的确代表了相当一部分正在推动国内企业管理改革者们的心声。好的制度犹如一些优质的种子，要首先创造一块适当的土壤，才能令它发芽并茁壮成长。如果土壤本身不经过任何改良而强行播种，那么再好的种子也没办法成活。难道有些企业真的成了无法落实绩效管理制度的“盐碱地”吗？该如何改变这的“土质”呢？要解答这些问题，这首先必须从审视公司内部环境入手。
现在的公司正在探索一种更为长远和持久的方法，以便在人才市场上赢得竞争优势。近些年有一个策略已经开始发挥作用，即在人才市场中建立并保持一个强有力的雇主品牌（Employer Brand）。
何谓“雇主品牌”？
第一：什么是雇主品牌？
“雇主品牌”是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”，它包含外部品牌和内部品牌两个部分，外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对雇员做出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的独特的工作经历。
第二：雇主品牌和企业品牌、产品品牌有什么不同？
企业品牌是一个更广的概念，包含产品品牌和雇主品牌。但这三个品牌针对的目标群体不同。产品品牌针对的是目标消费群，雇主品牌针对的是企业的目标人才，而企业品牌则针对的是包括消费者、雇员、股东和社会公众等在内的广泛受众。
三种品牌存在差异对我们的启示是，对于那些企业品牌不知名或是行业缺乏吸引力的公司来说，在雇主品牌方面建设更需要有所作为。积极的雇主品牌建设可以帮助企业摆脱劣势，吸引到一流的人才。成功的案例如“波特曼丽嘉酒店”，一家倡导“绅士淑女为绅士淑女服务；员工都是淑女和绅士”理念的酒店，通过塑造“尊重员工、高度授权”的雇主形象，摆脱了酒店服务业对优秀人才吸引力低的劣势，吸引和留置了大批卓越敬业的人才。
第三：雇主品牌和企业文化有何不同？
企业文化的形成及塑造往往和企业的领导者密不可分。领导者把对企业的期望、个人的价值观和信念投射到企业文化中，经过长期宣导、贯彻和历史的沉淀形成组织文化。毋庸置疑，雇主品牌体现了组织文化的一个方面，不过，领导者关注的重点未必和目标人才关注的一致，这使得雇主品牌不同于企业文化。当然，雇主品牌往往也是宣传和衡量组织文化的一种方法，而且，雇主品牌与企业文化相比还有着先天的优势，这是因为迄今为止，人们尚未找到衡量文化的好方法，但雇主品牌作为品牌的一种，其品牌价值是可以进行实实在在的测量。
企业为什么需要“雇主品牌”？
卓越的雇主形象和优秀的产品品牌一样，也可以给企业带来优厚的财务回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”发现（图一），在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的三年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，接近普通雇主的2倍；到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数位是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整三倍！这说明雇主品牌越在经济萧条的时期越彰显其威力。

为什么卓越的雇主品牌会带来优厚的财务回报？这是因为雇主品牌可以帮助企业：
* 提高组织美誉度，降低招聘成本甚至薪酬成本。
* 增强员工忠诚度，降低员工流失带来的成本，提高生产效率。
* 帮助组织找到符合组织价值观的人才，降低错误选择带来的成本。
* 雇主品牌增强企业品牌的无形资产。
如何建立“雇主品牌”？
如同产品品牌一样，发展与推广雇主品牌策略同样至关重要。基于华信惠悦的咨询经验，建议采用新 “4P”策略发展和强化雇主品牌，即：People，Product，Position和Promotion（参阅图2），来研究目标人才的特征，识别驱动目标人才的关键因素，提炼出雇主品牌的关键诉求，并进行内外沟通，以迎合目标人才的独特需求。
第一：识别战略对核心人才要求和驱动因素（People）
组织内任何项目或活动的推动，皆需与公司战略结合，方能协助业务目标的达成，发展雇主品牌也不例外。首先需要明确的是，公司未来的愿景，长、短期战略目标及达成目标的关键成功因素（KSF）是什么？其次，实现关键成功因素的要求，公司需要哪些核心人才？再次，公司目前的人才状况如何，还存在哪些差距？
接下来，应考虑的是核心人才工作的驱动力为何？薪酬待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作内容丰富程度、工作环境等哪些是核心人才最关心的因素？现状是否满足其需求？在此基础上制定求才留才策略。
第二：提供满足目标人才需要的工作体验（Product）
识别出目标人才的特征后，就需要为工作的“消费者”--人才--提供满足其需要的“产品”。比如西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的“自由”理念后，西南航空制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。
第三：定位雇主品牌（Position）
“好酒也怕巷子深”，在掌握核心人才驱动力的基础上，企业需要用简洁的语言提炼雇主品牌的定位。雇主品牌的定位比如琼森公司 “尽享不同”，西南航空公司“自由从我开始”，花旗银行“一份没有不可能的事业”等雇主品牌定位，都在宣传雇主的独特的价值观和文化。
第四：雇主品牌推广（Promotion）
雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销。别忘了“内部员工”是公司最佳的代言人。很多在校园招聘中享有盛誉的雇主如壳牌石油、江丰银行等，都会选择让员工成为雇主品牌的代言人，让潜在的雇员认识到雇主带来的独特工作体验。渣打银行以其领先的网络招聘系统吸引了大量优秀人才的眼球，从而招聘到符合价值观要求的杰出人才；而大新银行更是综合运用聊天室、新闻简报、员工意见调查、实习计划、网络宣传等综合手段提升品牌在潜在和现有雇员心目中的价值。

雇主品牌实施的建议
成功实施雇主品牌，一个关键的环节是不同的部门紧密合作，扮演好各自角色，从而共同推动品牌建设：
* 高层人员：负责设定战略、公司价值观和使命，树立榜样并积极扮演品牌大使的角色；
* 人力资源部：负责识别核心人才的驱动因素，建设可以推动雇主品牌的人力资源流程、制度、架构和激励体系；
* 营销和沟通部：使雇主品牌和产品品牌价值协调一致，并向内部和外部沟通品牌价值；
* 各业务单元：负责确保业务目标、方向、下属员工行为与公司价值观和雇主品牌一致；
* 雇员：在工作中理解、执行并向潜在雇员宣传品牌含义；
无论在理论研究和实务操作方面，雇主品牌对绝大多数中国企业来说都是全新的内容。这对于企业来说是挑战，亦是塑造独特竞争优势的绝妙机会。塑造雇主品牌的最大挑战并非培训人力资源部品牌技能，而是促使人力资源部和营销、沟通部门密切合作 --在大多数公司，这几个部门仍然是缺乏往来的。因此，要成为卓越雇主，华信惠悦建议打破部门壁垒，综合运用人力资源管理和营销中的品牌管理和沟通技术，帮助雇主在全球的人才争夺战中赢得一个持久性的竞争优势。
文∕李晓红(Xiaohong Li)，华信惠悦咨询公司深圳分公司顾问