人才测评工具在人力资源管理上的应用
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HR创新小屋
2015-08-11 09:51:52
人才测评的使用人才测评工具的应用面非常广泛,可以应用于选、用、育留,以及离职辅导。常见的校招、社招、晋升、选拔、属于选的范畴,尤其是大规模的校招,用测评是比较省力的方法。在用的方面,可以应用于人才...

人才测评的使用

 

人才测评工具的应用面非常广泛,可以应用于“选”、“用”、“育”“留”,以及离职辅导。

常见的校招、社招、晋升、选拔、属于“选”的范畴,尤其是大规模的校招,用测评是比较省力的方法。

在“用”的方面,可以应用于人才评价等方面。

在“育”的方面,人才测评工具在人才发展、人才培养、领导力开发、人才梯队建设、继任计划等方面都会用到。

在“留”的方面,团队建设、职业生涯规划也会有所涉及。

在“去”的方面,一些大的公司会开展离职辅导工作,让大家通过测评了解自己的优势,在找下一份工作时,能够找到适合发挥自己优势的工作。

测评模型

人才测评要做到3匹配:人与岗位的匹配、人与团队的匹配、人与组织的匹配。在人才测评中比较核心的有关于人才测评的“3Do模型”。

不管大家用什么方法工具,不管是面试、使用评价中心技术、还是用人才测评工具,“3Do模型”都可以在人才测评方面帮助大家。

首先,能做,就是有没有能力做?

第二,真的愿意做吗?真的想把工作做好吗?

第三,适做。是否适合做?

这三个维度,可以用到各个领域。我们平常挑选的人是既能做,又愿意做,能做、愿做、适做三者相匹配的。

在这三个大的维度上,如果能做,办事能力好,那么效率和效果就会较好。

如果愿做,那么他的动机、价值观是比较认同现在的工作,有动力做好,就是有方向地投入,有方向有投入度。

适做,其实就是我们平时说的特点风格。在这三个大的维度里,所有的胜任力、潜力、价值观、动机、性格特质都会受到组织环境,甚至社会环境、团队环境的影响。

在图中,纵轴上是组织环境,横轴上是时间,随着年龄的增加,可塑性会下降,年轻时比较容易塑造,年纪大了以后相对稳定。所以衡量一个人要把他放在背景里去看。

我们有五个人才测评工具:1.潜能情境测试2.社会能力测验3.社会动机测验4.价值观测验5.PDP领导特质测验。在不同的维度上,有不同的测评工具来帮助大家。

在使用测评工具时,希望大家特别注意的是:

1.一定要系统、整体地来看人,尽量别用一个维度来给一个人下结论。

2.动态、发展地看,不要把人贴标签,尤其是年轻时,可塑性很强,要动态、长期地跟踪他们的发展。

3.内在一致性,通过测评对人有一定的预测作用。

4.条件依赖,不同的组织环境、不同的团队、不同的老板、不同的同事、不同的社会环境,对人在能做、愿做、适做三个方面都会有影响。

PDP测评

可能很多人都听说过这个工具。PDP的特点:1.简洁2.准确3.生动4.易学5.好用6.性价比高。

 

 

PDP有三个报告:ProScan,TeamScan,JobScan

 

 

ProScan有三大板块:

蓝色是自然本我,红色是工作中的调整,绿色是别人怎么看我们。

 

 

在PDP报告中,最左边蓝色有四个球。这就是大家平时说的老虎、孔雀、考拉、猫头鹰。

 

 

老虎的特质是结果导向的,一语中的,要赢,承担风险。

孔雀是有效的沟通者,善于社交,乐观,积极向上,喜欢跟人讲话,用语言影响别人。

考拉是耐心的合作者,节奏较慢,希望亲密友好的人际关系。

猫头鹰喜欢精确,追求完美,比较谨慎。

老虎、猫头鹰是对事的,考拉和孔雀是对人的。相对比较快的是老虎和孔雀,节奏慢的是猫头鹰和考拉。中间的变色龙是善于协调,适应力强,风格不是特别明显。

如果用经典人物来比喻,老虎是“铁娘子”撒切尔夫人,孔雀是克林顿,考拉是曼德拉,猫头鹰是神探,李昌钰,整合型的变色龙是周总理,特别善于在复杂、矛盾冲突尖锐的情况下工作。

这五个典型的特质,在大一点的团队都会看到,而且有一定的比例,我们在中国做过这个方面的研究。

在四个典型特征之后还有三个测评指标:逻辑指标、决策风格、能量水平。这三个指标能看到在自然本我情况下一个人的特质,比如,K值(能量风格),有高有低,有的人精力旺盛,有的人需要较好的休息才能保持充足的能量。

第二栏是工作中的调整,因为工作中受到环境的影响,所以变化会比较大。每一个人在不同的时间段,比如刚接手一个工作岗位、工作一段时间、工作很长时间会有不同的表现,可能会有一些共同的特质,也可能工作时间较长了,那么要求工作的调整会非常多。这样我们就能看到,他的岗位适应性如何,甚至我们可以看到离职倾向,可以看到压力的情况。

在调整之后还有三个指标,其中两个指标是:工作满意度和心力耗损。如果报告中工作满意度低、心力耗损大、线比较长,我们可以看出这个人在工作中是比较吃力的,花了很多心血。还有的人,满意度高,能量耗损大,说明他花了很多精力,但是最后的结果是满意的。

所以我们可以看到,红色和蓝色的比较,比如红色栏中四个球上下调整的非常多,原来在中线上面的调整到下面,原来在下面的调整到上面,这时人就变成了另一个人,那么他的能量耗损、压力,或者说纠结程度会比较高。

大家看到线上部分的球,是他的主要特质,比如说大家现在看到的报告,第一栏是支配,他的支配型最高,是老虎型,红色栏里他的支配下调,表达下调,耐心上升,整体上是往上压缩的。这就说明一个人在工作中把自己收起来,不是张开的,会有一定的心力耗损。

PDP的应用

我们今天的题目是PDP在人力资源管理中的应用,那么它主要应用在哪些方面呢?

 

 

从上图可以看出,首先,在甄选方面,可以用于人岗匹配,这个JobScan做的比较多,他是用建模的方法,让每一个被试跟这个模去比较。

第二,人才盘点也会用到,在人才盘点时我们会看一个人的岗位适用性如何,自然本我的特质如何,在工作中的调整如何,这个指标在人才盘点中较多,在晋升、选拔的过程中,PDP可以看不同的岗位上,一个人的适应性如何,比如说一个专业的岗位,大部分的倾向性比如说是精确型或者耐心型,再有一些岗位比如说要做拓展性的工作,那么需要老虎,或者老虎搭配其他的特质,比如表达。如果候选人的特征跟它一致,那么我们可能考虑的会较多些,如果是相反的,可能就不适合岗位的要求。

在人才培养的方面,领导力、培训和培养较多用到PDP。

因为在领导力中,重要的能力就是识人用人,怎样看到每个人的长处;如何把团队中不同的人搭配起来,搭配成一个比较完美的团队;同时每个人怎样去激励他们,比如老虎的激励和孔雀的激励就是不一样的。孔雀的激励是需要给他一个比较大的舞台,让他当众去表现,这时他就特别受激励,她的表现受到认可,他会觉得有机会展示他的才华。

比如老虎,他在意的是成果、业绩、老板是否肯定我。所以在激励方面会有不同,同时在沟通、理解、矛盾冲突解决等方面都会有不同。

在团队建设方面,我们会跟大家分享不同的人如何相互理解,相互沟通。比如说考拉的人,他希望有一个环境友好、融洽、和谐的团队,但是平时大家会觉得他反应要慢一些。

精确型的人,他们希望什么事都是有规章的、有流程的、按步骤一步一步执行的。对于不同的特征,我们如何相互理解,如何看到对方的优势。比如,老虎如何跟猫头鹰合作。老虎看大,猫头鹰看细,所以容易出问题,而且他们都是对事的。老虎觉得猫头鹰太细,什么事都问得太清楚,猫头鹰觉得老虎只画了一个宏图,到底如何执行、如何实现,他想的是路径和方法。如果老虎能认知到团队里的猫头鹰能够帮他实现目标,可以帮助团队达成业绩,一步一步落实下去。猫头鹰能够理解老虎的目标,他的设想和愿景,他就会知道如何帮老虎达成目标。所以团队里的每个人能够看到团队里自己的优势可能是对方的不足,别人的优势可能是自己的不足,这样就能组成更加完美的团队。

所以我们在做团队建设是,希望能将心灵深处的东西与大家分享,这样能更好地配合,降低沟通的成本,提升团队的绩效。

在培养方面,PDP也用于教练辅导。比如,教练要了解被教练人的风格特质,能够更好地进行辅导,被辅导人也应该了解教练的特质,跟教练配合好,积极主动地做好教练的项目。更长远地是相互之间有更深入的了解,相互之间能更好的配合,认知到对方的特质,从心理层面,不光仅仅是技能和技巧。管理沟通方面更多一些了,能够在一个团队里识别到团队的不同组成。比如中高层团队老虎要多一些,老虎沟通的特点是一语中的,简明扼要的,她不喜欢啰嗦的沟通方式。比如孔雀喜欢啰嗦,老虎喜欢简洁,那么这两种人是容易出问题的,孔雀在跟老虎沟通时应该更加简洁,说到点子上。孔雀应该认识到老虎是没有耐心把故事的左左右右,前前后后都听完,老虎只对目标是否完成有兴趣。

比如在个性化激励方面,比如老虎的激励一般是看真金白银的,但是孔雀的激励是希望有一个舞台,猫头鹰的激励需要把事实证据都说清楚,猫头鹰才认为你不是表面夸她。考拉喜欢温馨和谐温暖的工作环境,那么可以建立一个好的环境来激励他、留住他。

在人才保留方面,比如说压力管理或压力应对,我们一般喜欢用更加激励的语言来说压力管理,我们应该怎么用更积极的心态面对工作和生活,因为PDP工作一栏的调整可以清楚地看到一个人的压力状况,我们一般建议PDP在工作调整半年左右要做个报告来看他对岗位的适应情况及压力如何,他的满意度和心力耗损的情况如何。这样我们可以了解他的岗位适应性好不好,如果不好,我们可以早期加以干预,帮助他更快的适应新的岗位。

在人才保留方面,如果在工作栏里看到一个人的四个球特质调整的非常多,超过中线,满意度低,心力耗损大,这时我们可以看到他是否有离职倾向。如果有离职倾向,我们可以早期干预,让他更好地适应团队和组织,可以长期保留。

建模

 

 

刚才提到建模的方法,现在我们有一个轻建模的方法,对于建模工作,现在争议较大,有些企业觉得用处不大,但是对于一些相对稳定的企业来讲,还是希望有胜任力模型或领导胜任力模型。

在建模的方法上,传统上时间较长、花费大、投入的人力也比较大。我总结出一个方法跟大家分享:就是用定性和定量两个方法来抽取岗位主要的要求,跟传统方法一样的是有绩优的和一般的。

用定量的方法,我们先用测评工具来看一下岗位上绩优的同事的整体特点,之后再用访谈的方法来确认、调整、补充在测评当中发现的胜任能力是否需要调整与矫正。这个方法相对来说比较省时省力,比较节约,同时因为前面有测评工具来支撑,后期落地也要容易些。

其中建模的方法,PDP会用到JobScan建模的方法,尤其是绩优的人的特质,可以在这里看到。同时也需要岗位的上级、上上级、人力资源的同事来做岗位的认知、评价和建模。

人才盘点

 

 

再跟大家分享一个应用,就是人才盘点。人才盘点我们也建议尽量轻,在相对短的时间里把人才做一个全面的盘点,在这里面PDP也是工具之一。人才盘点使用的方法比较多,有人才测评工具、访谈、360,甚至要做精确的盘点,要用到评价中心。评价中心技术现在也有很多创新。所以人才测评工具是一个效率较高的方法。PDP跟岗位适应性,还有我们有一些研究,哪些特质的人,他们带团队的绩效好的可能性会较高,我们也会用这个成果跟每一个被盘点的人进行比对。

人才培养

 

 

人才培养的问题是一个比较长的项目,现在大家都有一个共识,就是重视人才培养问题。在人才培养的过程中,相信大家都有一些问题,较多的问题是:如何评价人才培养的结果。

如果是长期培养项目,建议进行前测和后测,大家可以看上图,在人才培养之前或之初,有些项目是从人才库中选拔出最具有前途的人才进行培养,有些是不选拔的,比如中层或总监级别,我们都要放入人才培养项目里,我们要做前测(人才测评),拿到基础数据,还有一些项目,在公司层面先做人才盘点,把各层级的人才盘点出来,把绩效好、潜力高的人盘点出来,进行培养,然后再分级。这是培养项目之前要做的工作。

做完之后就会留下一些基础数据,比如前面几项,无论是选拔、测评还是盘点,我们可以看到几个好处:1.收集基础数据2.可以看到这些人才与我们要培养的目标之间的差距3.建立了人才数据库,可以长期跟踪人才的成长。

有些项目较长(2-3年),这样的培养项目建议一年左右进行总结,再做测评,看一下有什么变化,是否需要改进,是否有人需要淘汰或者加入新的人才。在培养项目结束后,可以进行后测,通过前测与后测的比较,可以看到培养人在什么方面进步和成长,或是没有进步和成长,而且可以清楚看出在哪些方面,因为前后都是用数椐来说明,所以相对客观。

在人才培养项目里,建议大家长期跟踪不同人才的未来成长与变化,可以看这些人才每一年的测评数据,可以帮我们跟踪和观察到他们的成长与变化。大家可以看到,在这个设计里还有一些被培养人的个性和共性的问题,为了节省成本和预算,共性的问题可以用培训和团队教练的方式解决,比如设计不同的模块,在前期人才盘点和人才测评里拿到数据,看到差异时,把他们需要补充的知识、技能、方法、领导能力等放到不同的培养项目的模块里。

比较理想的是,在前期的人才盘点、测评或选拔里,我们积累了一些数据,看到每个人的情况。在模块设计里,很多企业有一个模块,叫自我认知,可能比较多地涉及到第一个模块。大家从项目之初对自己有一个清晰的认知,这对日后他们的自我培养和组织的培养都有帮助。自我认知会用到前期的人才测评结果,帮助大家更清楚地了解自己的优势和发展方向。在人才培养项目里还有一些个性的问题,建议用教练辅导、轮岗、一对一职业规划指导的方法来帮助被培养人解决私人的、个性的问题。


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