招聘这件事, 从来不是HR一个人的事儿!
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智联招聘HR公会(clubhr)
2018-06-20 11:27:07
招聘似乎是HR一个人的事,业务部门不主动,HR习惯背锅不坑声,无奈招聘任务一肩挑。招不到人,是HR撩得不到位…招的人做得不好,是HR眼神不对…招的人留不住,是HR不够体贴…哪天,你可以发出一个声音,这是我们...

招聘似乎是HR一个人的事,业务部门不主动,HR习惯背锅不坑声,无奈招聘任务一肩挑。

 

招不到人,是HR撩得不到位…

招的人做得不好,是HR眼神不对…

招的人留不住,是HR不够体贴…

 

哪天,你可以发出一个声音,“这是我们共同的事”

 

怎样让业务部门像冲前线一样,把招聘当成他们的分内事?

 

怎样让业务部门主动协助HR,共同招聘?

 

让我们一起来探索,如何让业务部门“摊”上招聘这件事?

 

目前,很多公司的招聘面试官组合是这样的:岗位的直属上级、分管负责人、HR,业务部门负责专业技能的判断,HR负责“邀约候选人,引荐,协商薪资,测评应聘者文化价值与企业的匹配度”等合作。

 

在做“关键岗位和专业岗位”招聘时,业务部门与HR的配合显得尤为重要,让双方的优势更好的发挥,可以更好的解决找不到人,找不对人的问题。

 

 

1

 

两强联手 更快招到人才

 

为什么业务部门要与HR们起协作,才能更快更好的招到人?

 

1)HR招聘的优势:

 
 

HR对公司的企业文化理解更透彻,能更好的识别企业需要的人才素养;更懂得人性,营造让人才更好面试发挥的氛围;具有专业的招聘技能,能够给到应聘者更好的面试体验。

 

2)业务部门招聘的优势:

 
 

业务部门是人才的需求方,对岗位职责、技能更熟悉;拥有专业人脉,更了解适合这个岗位的候选人是什么样,在什么公司。

 

2

 

利益同盟,分工明确

 

招聘中,业务部门与HR要如何分工?

 

先要明确,HR与业务部门是利益同盟。招不到人,双方都不好受。

 

1)HR的责任:

 

HR应通过协助业务部门理清岗位需求,明确目标候选人画像,定位候选人目标公司,提升招聘效率;通过提供专业的人力资源服务及测评工具,考察应聘者的价值观与企业的匹配度;通过协助面试过程,给到应聘者良好的面试体验,营造⾯试者发挥出专业水平的环境。

 

2)业务部门的责任:

 

业务部门除了担任技术权威或专业权威外,还应担负起人力资源管理责任,主动推荐,提供专业资讯,协助HR绘制出人才画像,定位候选人目标公司。

 

 

3

 

没有清晰的人才画像,无异于大海捞针

 

人才画像是什么呢?它与岗位说明有什么不同,为什么需要绘制出人才画像?

 

就像福尔摩斯破案一样,需要借以现场的蛛丝蚂迹,推断凶手的体态特征,犯罪动机,生活环境,一步步深入排查,才能快速找出罪犯。

 

人才画像是潜藏在岗位说明下的招聘需求,是基于解决问题的⻆度,是一对一的关系。而岗位说明是基于组织设计的⻆度,是岗对人的关系。

 

人才画像的底层逻辑是结合实际,分析内部的高绩效员工和外部目标公司的候选人的特征,形成的动态及静态数据。

 

人才画像解决的是人长什么样,人在哪生长的问题。

 

做关键核心岗位(高管类岗位),专门类别岗位的人才画像(管培生岗、专业技能岗等),需要针对岗位,与业务部门对标内部高绩效人才,目标公司候选人,绘制出该岗位的人才画像,再结合市场及候选人的动态变化,不断更新迭代招聘方法,以达到高效招聘。而没有清晰的人才画像,无异于大海捞针。

 

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4

 

一场访谈、五个问题引导

 

怎么样通过“一场访谈、五个问题引导”,让业务部一起绘制出人才画像,从而提高简历达标率,面试通过率?

 

第一问:该岗位的晋升空间,薪资,到岗时间,职责及要求这是一个基础问题,基本上在招聘需求提出的时候每个HR都会关注到。

 

第二问:理想候选人的硬性要求及软性要求(可对标公司内部的高绩效人才,或目标企业候选人)有的HR会问,这个问题的答案也已经在岗位说明书上了,还有问的必要吗?个人认为,是有必要的。岗位说明书是书面的概括表述,而通过提问,可以帮助业务部门理清他们招聘的要求,进一步的分析确认。

 

第三问:理想候选人,最关键要求是什么?排序,3-5点。这个问题是对业务部门对候选人的关键性要求排序,让后期招聘中有抓手,HR无法招聘到完美的人,但可以有所侧重的寻找到适合这个岗位的人。

 

第四问:对候选人的期望,3-6个月有什么样的产出?后面这两个问题是环环相扣的,对候选人的关键性要求和产出的联系。

 

第五问:对候选人的工作经历及目标公司,有什么样的喜好?直击目标公司,缩小搜寻地图。通过这样的访谈,结合市场的变化,不断逼近目标候选人,保持人才画像的更新和生命力。

 

当然,不是每一个岗位都需要绘人才画像,而是像关键核心岗位及专门类别的岗位。它们带有公司的较多的属性,或者是专业性强的特殊技能岗位,或者是同一岗位有很多任职者的,需要大量招聘的(例如电话营销岗,管培生岗等),又或者是高端岗位,公司的关键核心岗位。

 

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5

 

把招聘当成自己的事儿

 

最后,“HR如何影响业务部门,让业务像冲前线一样,把招聘当成自己分内事,让招聘更高效?”,你需要做五件事。

 

一、让业务知道,HR与业务是利益共同体。

 

双方要进行充分良好的沟通,共同制定招聘需求和计划:岗位、模型、标准、面试方法,达成共识。

 

作为业务部门,当人员流失时,业务部门还应完成相应的工作目标,需要承担更多的业务及责任,不应推诿工作目标未达成,是因为人没有到位,因此,在人员招聘中更需要主动。

 

作为人力资源部门,应当是业务的伙伴,帮助解决业务问题,促进业务达成目标。因此,人力资源的目标,不应只是招聘目标是否达成,而是有没有通过专业的人力资源服务去促进业务达成目标,这里不仅指人才的稳定性,满意度,也包括人才的职业发展,是更广泛的人力资源管理。

 

☆交付形式:双方共识,标准一致的人才画像,人才地图,招聘岗位说明书,胜任力模型

 

二、给业务部门一场招聘培训

 

对业务部门进行招聘培训,帮助了解公司的人才理念、掌握一定的人才甄选方法,指导如何阅读应聘者简历,如何进行结构化的面试提问,如何制定具有实效的面试过程。

 

☆交付形式:HR对业务部门做面试官培训

 

三、让业务部门来做你的“线人”

 

通过业务部门拿到目标公司人员的联系⽅式,通过CC等方式,联系上目标候选人。

 

业务部门在专业领域的行业经验,使得他们更容易接触到目标候选人及目标公司,能为岗位的招聘发挥很大的优势。在HR与业务部门共同绘制人才画像的时候,就已经提取了候选人目标公司以及岗位候选人的关键特征。

 

如果业务部门愿意引荐再好不过,但如果由于一些原因无法引荐,可以在拿到联系方式后,通过CC等方式,与目标候选人建立上联系,这个时候HR就需要像猎头一样,使尽浑身解数,展示企业优势吸引他入职了。

 

☆交付形式:目标公司,目标候选人联系方式及资讯

 

四、通过内部推荐的机制让业务部门主动推荐人才

 

(1)建立强有力的内推文化(2)个性化的悬赏奖励(3)消除内部推荐的障碍,让内部员工转松转发推荐,HR及时反馈。

 

☆交付形式:个性化的内荐机制

 

五、需要的时候,让业务部门来影响候选人

 

若是高端岗位,在与目标候选人确定意向的关键时期,需要的话,可以让业务部门协助,让候选人消除离职障碍。

 

若是校招岗位,还可以通过业务部门的校友现身说法,谈谈自己在公司得到的成长等,拉进目标候选人群体与公司的距离。

 

无论是哪一种方法,HR都需要体现出你的价值,让自己真正成为业务的合作伙伴,形成利益同盟,才能让招聘变简单。

 

招聘这件事,从来都不只是HR"一个人"的事,是业务与HR"两个人"的事。

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