民企招聘不到满意的人才，表面上看与承诺的薪酬不具吸引力和招聘人员“无能”有关系，但可能还有另一个更为根本的原因：用人和育人体系存在缺陷。
“用人和育人体系”是企业用于保证或促使员工以最有效率的方式进行工作和学习、从而产出最大化业绩，而制定的一整套管理规范（下文有具体的描述和说明）。在用人和育人体系健全的情况下，企业和员工是能够实现双赢的：企业将会因员工们有效地遵循管理规范，而实现利益最大化；员工在努力遵循管理规范的过程中，将得到最大化的职业回报。
现实中的优秀企业，如华为、阿里巴巴以及其他优秀的民企、国企和外企，都是因为它们已经建立起了有效的使用和培养人才的体系；因而，它们不仅在使用和培养已有的员工方面是有效的，而且招聘人才的效率更高，聘用人才的风险也更低。
当一家企业缺乏有效的用人和育人体系时，企业中的管理者就会仅仅凭借有限的经验甚至于“即兴发挥”来使用和培养员工。在企业规模较小、人员少，因而可以做到“人盯人”的情况下，这种经验化的管理方式可能会有一定效果；但随着企业规模的扩大、人员的增加，以及业务结构和组织结构的复杂化程度不断提高，经验化管理的效能必然会相应地递减。问题还在于，当经验化管理不足以保证员工高效工作和成长，而企业又没有建立起合理有效的用人和育人体系时，一系列的问题将会随之而出现。
比如，在招聘人才时，企业就会因为无法有效判断一位候选人才是否能够为企业创造价值，而不敢贸然向人才承诺足够有吸引力的薪酬条件。在企业不能有效判断一位候选人才是否一定能够为企业创造价值的情况下，企业如果又愿意花高薪聘请人才，就意味着抱持的是“赌一把”的心理，其结果极有可能是聘用失败。这也是许多民企招聘不到满意的人才、或招聘到了“人才”却最终又以失败告终的根本原因之一。
就在我撰写本文的时候，我在微信上读到一篇名为《一位营销总监的辞职信》的文章。该文的大致内容是，一家民企老板从另一家优秀企业“挖”来了一位26岁的区域经理担任公司的营销总监。该总监入职后，按照老板的意思，开始建立营销管理体系。老板希望营销管理体系建成后，公司的销售额增长50%，利润增长50%。然而，由于老板过于急切，希望建成的营销管理体系立即产生突破性效果，而该公司里的各部门却无法有效配合营销管理体系的执行，因此该营销总监建立的营销管理体系不仅没有立即产生效果，反而导致了各方面人员的反感，并使得销售业绩停滞不前。于是，这位营销总监便选择了辞职。上述内容就是这位营销总监辞职信中所透露出的主要意思——他充分地强调了自己做不下去的“客观原因”。
我根据自己的经验判断，这个案例的背后，其实就是该公司缺少一套有效的使用和培养营销总监的管理体系。因而，该公司在招聘该营销总监时，双方并没有就该总监应该做什么、如何做、企业将如何验收他的工作成果等等方面达成共识；双方只是在“意气”之下选择了“合作”，并在“合作”过程中随机性地产生了这样和那样的想法与要求。此外，由于该公司可能给予该营销总监的薪酬不菲（公司“挖”来的“优秀人才”，通常会给予较高的薪酬），故而该公司老板便急于要求该营销总监既快速把营销管理体系建立起来，又立即做出理想的销售业绩。而事实上，该公司的营销管理和运营管理一定是比较低下的，这位新聘的营销总监即便有“三头六臂”，也不可能迅速做到“改天换地”（我的经验显示，这样的公司要想发生根本性改变，最少需要三年时间）。于是，双方仅仅“合作”满三个月，便一致对彼此大失所望，不得不分道扬镳。这也是所有的民企聘用“空降兵”失败的“标准逻辑”。
我的基本观点是：企业要想招聘到满意的人才，并保证招来的人才能够为企业创造价值，很有必要首先理性地定义将如何使用和培养人才。否则的话，要么招聘不到满意的人才，要么就像上例中的营销总监一样的“下场”——很快不欢而散。本文就来专门讨论这方面的问题。
需要特别说明的是，要想有效地理解本文的观点，读者朋友们有必要通读《E9人才管理标准解析》系列文章的第9篇至第12篇的全部内容（本文为第11篇，第12篇将在7月30日左右推送），因为这四篇文章讨论的都是招聘关键人才涉及的三大核心问题，而本文只是涉及了其中的问题之一。
“用人和育人体系”的内容
企业中的每一个工作岗位都有特定的工作任务，为了使员工在岗位上更高效地工作，企业就需要对各岗位工作人员进行必要的管理，比如规定他们：应该做什么，不应该做什么；应该怎样做，不应该怎么做；组织将怎样考评（验收）他们的工作，并基于考评而进行奖罚；等等。
留心观察你将发现，凡是针对某一具体的工作岗位，企业有明确和有效的管理规范时，这个岗位的员工就是比较好管理的，也是比较好培养的，而且多半是比较好招聘的。反过来观察你会发现，那些最难管理、培养和招聘的工作领域的员工，往往是因为企业没有为（或者不知道如何为）他们所在的岗位制定出一系列有效的管理规范。为什么是这样呢？
因为，在有规范化的管理标准的情况下，员工的行为是可衡量的、可预期的；员工遵循标准的过程，也就是对员工最好的训练过程；因此，企业在招聘时，也容易识别人才并给目标候选者以信心。而在没有规范化的管理标准或管理标准存在缺陷的情况下，员工的行为便是随机的、个性化（甚至是任性）的、不易衡量的，其结果也就是难以预料或确保的，因而在这样的组织环境下，不仅已有的员工得不到快速成长，企业对外界的人才也必然是缺乏吸引力的。
广义上讲，这里所说的“用人和育人体系”，应该包括以下四个方面的内容：
(一) 做哪些工作，其中的核心工作是什么
任何一个岗位一定会涉及特定的工作任务，其中的部分工作任务是这个岗位存在的核心价值或理由之所在。比如，一位大客户经理的工作是收集市场、客户和竞争信息，开发特定区域或行业内的大客户，发展和维护与大客户的关系，拿取与处理大客户订单，提供售后服务，等等；而其核心工作任务是取得销售额与利润。又比如，一位HR总监的工作任务是带领人力资源管理团队，做好各方面的人力资源管理工作，其核心工作任务则可能有三个：1）带团队，便团队成员更有效地工作和成长；2）建设满足于公司发展战略所需要的管理体系；3）关键人才的招用育留。
这一层次的内容似乎是很好理解和容易定义的。但是，我们的观察却发现，并不是每一家企业都能清晰地定义组织中的每一个关键岗位的工作任务和核心工作任务的。普遍的问题是：企业或上级领导总是希望员工做更多的事情，并且往往不能坚定地告诉岗位任职者究竟哪些工作更为核心一些。比如，有许多民企的HR总监每天只是在应对来自不同方向的“火情”，带团队、建体系、关键人才的招用育留是排在第二位的——“重要但不紧急”。
l 核心工作流程和标准
任何一个岗位的任何一项工作都是有流程的，并且都是应该有某种程度的标准的。比如，大客户经理开发与服务客户的流程通常是：定义目标客户→开发目标客户→让目标客户对本公司的产品和服务感兴趣→促成客户的首次订单→促使客户重复购买→建立客户忠诚。在这个流程中的每一个步骤，应遵循怎样的基本原则和应采取怎样的行为方法，就是工作标准。又比如，HR总监组织或推动建立公司管理体系的一般流程是：调研→提出思路→建立管理标准→执行管理标准→修改、完善和固化管理标准。在这个流程中的每一步骤，应遵循怎样的基本原则和应采取怎样的行为方法，就是工作标准。
这一层次的内容似乎也是很好理解和容易定义的。但是，我们的观察却发现，并不是每一家企业都知道和善于规范所有的关键岗位的工作流程和标准。比如，那些最渴望得到关键人才的企业，往往就没有一套获取关键人才的有效的流程和标准，这类企业的HR总监整天为那些琐碎的工作忙得焦头烂额，却没有意识到（或意识到了、但是能力不足）为这项应该由自己优先来做的核心工作建立流程和标准。
l 阶段性工作目标和计划
企业在不同的周期内会制定不同的总目标和总计划。有了总目标和总计划以后，组织或上级领导会要求每一个部门或岗位制定本部门或岗位的工作目标和计划（比如年度工作目标和计划），并要求将目标和计划分配到不同时间阶段（比如分解为每月的工作目标和计划）。比如，大客户经理会根据上级的要求，给自己制定年度销售工作目标和计划，并将年度目标和计划分解为每月的销售目标和计划。又比如，HR总监会根据公司在本年度的工作目标和计划，制定年度员工
培训工作的目标和计划，并将年度员工
培训工作的目标和计划分配到每一个月。
这一层次的内容似乎同样是很好理解和容易定义的。但是，并不是每一家企业都善于为每一个关键岗位设计合理的工作目标和制定有效的工作计划。现实中的许多民企，在设置经营目标时常常靠“拍脑袋”，在制定工作计划时常常靠“想当然”；企业如此，各部门和岗位也大致以相似的方式“应付”公司的要求。
多说一句：阶段性目标和计划是否有效，会直接影响后续对相关人员的绩效考核和个人利益；一些公司的绩效考核制度之所以无法有效执行，在相当程度上是因为其在目标设置和计划制定层面就存在问题。
l 绩效考核与奖罚措施
定期对不同岗位人员的工作成果进行考核，并基于考核结果实施相应的奖励与处罚，这是“地球人都知道”的通行的管理方式。比如，采取一定的标准每月对大客户经理的工作绩效进行考核，并基于考核结果，对业绩好的大客户经理实施奖励，对业绩差的大客户经理进行某种处罚。又比如，采取一定的标准每年对HR总监进行绩效考核，并基于考核决定给HR总监发放多少年终奖金，或者决定是否继续聘用。
这一层次的内容似乎依然是很好理解和容易定义的。但是，这不意味着现实中的每一家企业在这方面做得都是无可挑剔的。我们的观察发现：有许多企业制定的绩效考核标准是经不起推敲的，或者是没法具体执行的；与绩效考核标准配套的奖罚措施也是极不严谨的；组织要考核员工，并基于考核结论而奖罚员工，但由于考核和奖罚标准存在缺陷，员工抱持的是“无所谓”的心态——你想怎么做就怎么做，我该怎么做还是怎么做。
我想借此机会进一步地阐述我的一个看法——
在绩效考核标准上，民企通常存在两个方面的问题：一是，往往过多地侧重于结果指标的考核，而忽视了过程指标的考核（多半是因为不知道如何考核过程指标，这通常是缺乏清晰有效的工作流程所致）；二是，多数考核指标无法进行定量分析，人为的定性分析的成分太多（这通常是因为企业在基础数据管理方面存在问题）。不解决这两个方面的问题，绩效考核必然不可能达到应有的效果。在奖罚措施上，往往存在的问题是，无论是奖励还是处罚，都是“不痛不痒”的，起不到应有的激励效果。为什么是这样呢？很简单：目标设置和计划制定得不合理、考核指标设计得不合理，奖励与处罚措施必然不能太过强硬，否则就会“伤人”；为了避免“伤人”，就只能象征性地进行考核与奖罚。
体系存在缺陷对招聘的影响
很少有企业完全没有用人和育人体系，只是有的企业的用人和育人体系更为“科学”有效，而有的企业的用人和育人体系则一定程度上存在缺陷。
“科学”有效的用人和育人体系，应具有两项核心功能：一是，能够最大化地保证企业的经济收益和员工的经济收益；二是，能够使员工得到学习与成长，而员工的学习与成长预示着企业未来发展能力的提高。当一家企业拥有这种“可持续双赢”的用人和育人体系时，它在招聘人才时，将会吸引更多的优秀人才关注与加盟。这一点可想而知，故不赘述。
与之相反，当一家企业的用人和育人体系存在缺陷时，将会带来双重伤害：一是，会损害企业和员工的经济利益，因为有缺陷的用人和育人体系，不能保证员工为企业最大化地创造价值，也不能保证员工从企业那里得到最大化的薪酬回报；二是，对企业和员工的未来发展无益，因为有缺陷的用人和育人体系不利于人才培养，因而也就不利于企业的未来发展。
而在这里，我们更为关心的是，企业的用人和育人体系存在缺陷时，对企业的人才招聘意味着什么？我们的研究显示，在这种情况下，必然会出现或面临以下三个问题。
l 一是，企业不敢轻易向人才承诺高薪酬
当一家企业的用人和育人体系存在严重缺陷时，该企业通常是没法向目标候选人才承诺具有吸引力的薪酬的。
比如，招聘一位大客户经理。在企业不能“理直气壮”地说明大客户经理应该做什么、怎么做、组织将如何考核和奖罚他时，意味着企业便没法知道一位大客户经理到岗后能够（最低限度地）做出怎样的业绩。在这种情况下，企业就不敢轻易地向目标候选人承诺高薪酬。
又比如，招聘一位HR总监。在企业不能“理直气壮”地说明未来的HR总监应该做什么、怎样做、组织将怎样考核与奖罚他时，意味着企业便没法知道HR总监未来能够把企业的人力资源工作“管理”到什么程度。在这种情况下，企业同样不敢轻易地向目标候选人承诺高薪酬。
在企业不敢向目标候选人才承诺高薪酬的情况下，企业怎么可能吸引到优秀的人才加盟呢？在这种情况下，许多企业便会避重就轻——用高职务头衔或通过描述美好的前景来吸引人才。靠这种方式吸引一般的人才或许有一定效果，但吸引真正的优秀人才的效果一般来说不可能很好。
l 二是，人才不敢冒险“就范”
真正的人才，在应聘过程中，一定会充分评估招聘企业对他的期望和要求，一定会评估招聘企业将怎样来管理他们，以及在企业的用人和育人体系下，他将可能产出怎样的工作业绩，将得到或失去什么，等等。因为他们知道，企业许诺的职位、薪酬和前景再好，如果企业对他们的期望和要求不切实际，或者企业的用人和育人体系存在严重缺陷，最终双方在合作中就一定会出现重大分歧，到时极有可能会不欢而散，这将对自己的职业发展构成深远的负面影响。
比如，一位真正优秀的大客户经理，是能够评估一家企业针对大客户经理的管理体系是否有效的；如果他判定并不足够有效，他便一定会认为，加盟这样的企业是有职业风险的。
又比如，一位真正优秀的HR总监，是能够评估一家企业针对HR总监的管理体系是否有效的；如果他判定并不足够有效，他便一定会认为，加盟这样的企业是有职业风险的。
在目标人才不能确信企业的用人和育人体系足够有效的情况下，真正的人才是不会贸然加盟的。然而，也有的人才在这种情况下，可能会因为冒险“赌一把”的心理而同意企业的“诚恳邀请”。但请注意，人才们最终还是会回到理性的轨道上的。这是我接下来要表达的观点。
l 三是，企业和人才双方有可能均抱持“试一试”的心理
在企业的用人和育人体系存在严重缺陷的情况下，企业的招聘行为和人才的应聘行为背后，极有可能存在着“试一试”的心理。企业“试一试”的心理体现在，先把人才“游说”进来，“不行的话，就让他滚蛋”；人才“试一试”的心理体现在，自己先勉强入职再说，“不行的话，大不了再离职”。
比如，当一家在用人和育人体系上存在严重缺陷的企业，发现了一位“看样子很不错”的大客户经理人选时，招聘人员就会尽量把公司往好处说，以诱惑目标人才加盟。但他们这样做时，一定有另一手准备：用着“试一试”，“不行的话，就让他滚蛋”。一位不明就里的大客户经理在面对企业的反复游说时，也可能勉强同意加盟，但他也有另一手准备：进去“试一试”，“不行的话，大不了再离职”。
请注意，企业“空降”人才之所以大多失败，在极大程度上都是这一原因导致的，本文前面提及的那位干了三个月就辞职的营销总监的故事，就是在这种情况下发生的。毫无疑问，无论是企业存在先聘用人才“试一试”再说的心理，还是人才存在先到企业工作一阵子“试一试”再说的心理，都是给双方“合作”埋下的失败种子。
企业可以怎么做
读过上面的文字，读者朋友可能会想：说得有一定道理，但这太复杂了；建立用人和育人体系可是一个浩大的系统工程，我们总不能等到把一切都搞得完美无缺后再招聘人才吧！我认为，这种顾虑是有道理的。但是必须肯定，不解决相关问题，企业便很难招聘到满意的人才，招聘的人才在企业中也很难存活下去。
换言之，企业要吸引人才加盟，要确保招聘到的人才能够在企业中生存下来，就有必要考虑建设和不断优化自己的用人和育人体系。那么，怎样来化解这种矛盾呢？我的观点和建议如下——
（一） 如果你的企业的管理基础较差，你没有必要一次性地为所有的岗位建立起用人和育人体系。在这种情况下，你应该关注的是那些关键岗位，即优先建立关键岗位的用人和育人体系。什么是关键岗位呢？不同的企业对关键岗位的定义不一样，在这里我倾向于认为，关键岗位主要是指二级部门及以上的管理岗位。
（二） 你的企业的关键岗位可能很多，要快速建立起所有关键岗位的用人和育人体系，可能做不到。在这种情况下，你最好找出那些权重较大的部门中的关键岗位，优先建立起用人和育人体系。定义权重较大的部门的方式是：分析驱动企业发展的关键部门。
如果一家企业是资源驱动型的，即整合资源的部门决定企业的生存和发展，那么资源整合部门就是关键部门；如果一家企业是技术驱动型的，即负责技术研发的部门决定企业的生存和发展，那么技术研发部门就是关键部门；如果一家企业是生产驱动型的，即生产运营部门决定企业的生存和发展，那么生产运营部门就是关键部门；如果一家企业是营销驱动型的，即营销部门决定企业的生存与发展，那么营销部门就是关键部门；以此类推。
有了这种分析和定义后，找到关键部门中的关键岗位就不难了。
（三） 不是所有的核心驱动部门中的所有关键岗位都应该一揽子地建立起来。你可以优先建立那些经常性需要招聘人才的关键岗位的用人和育人体系。
（四） 在建立某一关键岗位的用人和育人体系时，如果你能够把本文所指的用人和育人体系涉及的四个方面的内容都细致地覆盖到，那是再好不过的。但是，如果你做不到，你可以做得粗放一点，毕竟“有胜于无”。不过，粗放不等于无章法，不等于可以仅源自个别人的闭门造车，也不等于可以完全没有逻辑。即便“粗放”，也必须一定程度地体现其“用人”与“育人”的基本功能。
（五） 谁来建立关键岗位的用人和育人体系将会是一个大问题。我们的经验显示，HR部门的人员作为内部专家，指导直线部门主管，并以直线部门主管为责任主体，来建设相应的用人和育人体系，在实践中会更为有效。而且，一般说来，这两个部门的人员协同工作，如果能力足够、责任心足够，双方的协作又足够有效，通常最多只需要两周时间，就足以“从0到1”地完成一个关键岗位的用人和育人体系。
（六）只要首先努力做好一到两个关键岗位的用人和育人体系，企业便有了经验；有了经验以后，便可以把相似的方法创造性地复制到所有的关键岗位。当你的公司所有的关键岗位都有“科学”有效的用人和育人体系时，你公司不仅在招聘人才时效果会更好，最重要的是，你公司的管理水平将会因之而大幅度提升。
阅读（
中人网 
2015-07-28 08:52:06 
