【案例】
A公司为某日化产品生产企业，几年来公司发展良好，销售逐年上升。每到销售旺季，公司就会到大批招聘销售，而到了销售淡季，公司又会大量裁员。销售经理老王曾多次向公司建议改变该作法，而总经理却认为：只要工资待遇高，企业不愁没人工作，一年四季把他们“养起来”，反而更浪费成本。因此导致公司销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽。公司也曾极力挽留，但没有效果。
最近，跟随公司多年的销售经理老王和公司大部分销售人员集体辞职，致使公司销售工作一时近乎瘫痪。这时公司才意识到问题的严重，因为HR可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。
在这种情势下，总经理亲自到老王家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回公司，可惜依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。直到此时，总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才？同时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才？
马云有个关于人才为什么离职的段子已经无人不知了。说的虽然简单，却真的说出了主要矛盾。“钱没到位”和“心情不爽”可以成为人才离职的两大原因。
“钱到位了”、“心情爽了”也可以成为让人才愿意留下来和企业共存的两大原因。所以，要留住人才，可以从“钱”和“心情”这两个角度做出努力。
1.钱的问题
你可能觉得，这个案例当中不存在钱的问题，因为已经给了高薪了。这也正是很多人容易忽略的地方。案例中真的不存在钱的问题吗？别急着下结论。
总经理认为已经给了很高的薪酬。这只是总经理认为的，老王到底怎么想？总经理其实并不知道。高和低是一种主观判断，而不是客观事实。
我举个例子，我以前在一个高新技术企业工作的时候。我们企业有个产品，是国内的第一。当时我们企业是中国在那个产品的领域，唯一能真正实现量产的企业。我们企业的技术人才，在国内是最顶尖的。很多同行业到我们这儿来挖人，寻求自己企业的技术突破。
我听到传闻，有个企业给我们的一个技术工程师开出来的薪酬是年薪300万。我们给这个技术人员的薪酬一年不到50万。同行出了6倍多的薪酬待遇，但这个工程师却没有走。当时我听周围很多人在赞叹这个工程师的人品，说他为人有多么的高尚。
我不好随意揣测别人的人品，也许他的人品真的很高尚。我只想说，当时企业里面大多数人其实并不知道，我们给核心技术人才提供的薪酬，不是只有表面上看起来的那些。除了每月的薪酬之外，我们还有：
（1）核心技术人才的股权，我们是上市公司，股权变现是有条件的，离职就没了。这个技术人才如果离职，相当于一下子扔了价值千万市值的股票。
（2）我们给核心技术人才提供房产和车子，现在可以使用，N年之后不论房产价值升到多少，直接转让给他。车子10年一换新。很多人奋斗一辈子，为了买房给银行打工了一辈子。而我们企业，改变了这种情况。
（3）当然我们还有其他的一些隐性的福利。
对这个同行想来挖的技术人才来说，他在我的企业，到退休之前，他真正的年化收益，实际上可以达到300万。他如果去了那家企业，人生地不熟，还要冒很大风险。
这里根本不需要说他的人品高尚不高尚，首先是钱根本没给够！对方觉得给的钱已经很多了，实际上他根本不知道人才的预期收益比他给得还多。觉得拿300万年薪来，已经给得很高了，实际上他应该至少拿1000万年薪来说事。
拿我的这个例子，来比案例中的这个例子。你就会发现，钱给得多不多，是一方的主观判断，你很难真正知道另一方的实际情况。说不定老王带着销售团队出来自己创业，预期的收益比总经理给的年薪高10倍。
2.心情的问题
“钱到位了”能留住人才的人，“心情好了”能留住人才的心。
关于人才的心情问题，面就比较广了。从这个案例来看，让这个核心销售人才老王不爽的点可以包括：
（1）总经理一意孤行，不顾老王的感受。
（2）老王在公司没有话语权，想法得不到上级的支持和落实。
（3）总经理和老王的人才观不同，总经理把人当工具等等。
怎么样让人才开心的工作？这是个很宽泛的话题，别说一篇文章了，这个话题几十本书都写不完。但有些原则，是可以参照的。
（1）平等
营造人才和企业之间平等的关系，上下级之间的平等关系，而不是谁统治谁，谁必须听谁的关系。大家在一起是为了达成一个共同的目标，只是在这个过程中，大家的分工不同，不存在高低贵贱之分。
（2）共赢
通过完成目标，企业能够得到价值，人才也应该能够获得价值。这里的价值当然不仅仅指的是钱，还包括个人成长、荣誉，甚至可以只是个人很有成就感一种感觉。
（3）价值观
企业不可能留住每一个人才，但相对来说，比较容易留住“臭味相投”的人才，也就是彼此价值观相似的人才。这也告诉我们，在招聘的时候，尽量招这样的人才，不需要刻意去迎合那些原本价值观就不合的人。
【案例】
A公司为某日化产品生产企业，几年来公司发展良好，销售逐年上升。每到销售旺季，公司就会到大批招聘销售，而到了销售淡季，公司又会大量裁员。销售经理老王曾多次向公司建议改变该作法，而总经理却认为：只要工资待遇高，企业不愁没人工作，一年四季把他们“养起来”，反而更浪费成本。因此导致公司销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽。公司也曾极力挽留，但没有效果。
最近，跟随公司多年的销售经理老王和公司大部分销售人员集体辞职，致使公司销售工作一时近乎瘫痪。这时公司才意识到问题的严重，因为HR可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。
在这种情势下，总经理亲自到老王家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回公司，可惜依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。直到此时，总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才？同时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才？
马云有个关于人才为什么离职的段子已经无人不知了。说的虽然简单，却真的说出了主要矛盾。“钱没到位”和“心情不爽”可以成为人才离职的两大原因。
“钱到位了”、“心情爽了”也可以成为让人才愿意留下来和企业共存的两大原因。所以，要留住人才，可以从“钱”和“心情”这两个角度做出努力。
1.钱的问题
你可能觉得，这个案例当中不存在钱的问题，因为已经给了高薪了。这也正是很多人容易忽略的地方。案例中真的不存在钱的问题吗？别急着下结论。
总经理认为已经给了很高的薪酬。这只是总经理认为的，老王到底怎么想？总经理其实并不知道。高和低是一种主观判断，而不是客观事实。
我举个例子，我以前在一个高新技术企业工作的时候。我们企业有个产品，是国内的第一。当时我们企业是中国在那个产品的领域，唯一能真正实现量产的企业。我们企业的技术人才，在国内是最顶尖的。很多同行业到我们这儿来挖人，寻求自己企业的技术突破。
我听到传闻，有个企业给我们的一个技术工程师开出来的薪酬是年薪300万。我们给这个技术人员的薪酬一年不到50万。同行出了6倍多的薪酬待遇，但这个工程师却没有走。当时我听周围很多人在赞叹这个工程师的人品，说他为人有多么的高尚。
我不好随意揣测别人的人品，也许他的人品真的很高尚。我只想说，当时企业里面大多数人其实并不知道，我们给核心技术人才提供的薪酬，不是只有表面上看起来的那些。除了每月的薪酬之外，我们还有：
（1）核心技术人才的股权，我们是上市公司，股权变现是有条件的，离职就没了。这个技术人才如果离职，相当于一下子扔了价值千万市值的股票。
（2）我们给核心技术人才提供房产和车子，现在可以使用，N年之后不论房产价值升到多少，直接转让给他。车子10年一换新。很多人奋斗一辈子，为了买房给银行打工了一辈子。而我们企业，改变了这种情况。
（3）当然我们还有其他的一些隐性的福利。
对这个同行想来挖的技术人才来说，他在我的企业，到退休之前，他真正的年化收益，实际上可以达到300万。他如果去了那家企业，人生地不熟，还要冒很大风险。
这里根本不需要说他的人品高尚不高尚，首先是钱根本没给够！对方觉得给的钱已经很多了，实际上他根本不知道人才的预期收益比他给得还多。觉得拿300万年薪来，已经给得很高了，实际上他应该至少拿1000万年薪来说事。
拿我的这个例子，来比案例中的这个例子。你就会发现，钱给得多不多，是一方的主观判断，你很难真正知道另一方的实际情况。说不定老王带着销售团队出来自己创业，预期的收益比总经理给的年薪高10倍。
2.心情的问题
“钱到位了”能留住人才的人，“心情好了”能留住人才的心。
关于人才的心情问题，面就比较广了。从这个案例来看，让这个核心销售人才老王不爽的点可以包括：
（1）总经理一意孤行，不顾老王的感受。
（2）老王在公司没有话语权，想法得不到上级的支持和落实。
（3）总经理和老王的人才观不同，总经理把人当工具等等。
怎么样让人才开心的工作？这是个很宽泛的话题，别说一篇文章了，这个话题几十本书都写不完。但有些原则，是可以参照的。
（1）平等
营造人才和企业之间平等的关系，上下级之间的平等关系，而不是谁统治谁，谁必须听谁的关系。大家在一起是为了达成一个共同的目标，只是在这个过程中，大家的分工不同，不存在高低贵贱之分。
（2）共赢
通过完成目标，企业能够得到价值，人才也应该能够获得价值。这里的价值当然不仅仅指的是钱，还包括个人成长、荣誉，甚至可以只是个人很有成就感一种感觉。
（3）价值观
企业不可能留住每一个人才，但相对来说，比较容易留住“臭味相投”的人才，也就是彼此价值观相似的人才。这也告诉我们，在招聘的时候，尽量招这样的人才，不需要刻意去迎合那些原本价值观就不合的人。
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中人网 
2019-06-24 11:14:43 
