【陈勇专栏】企业需要中长期价值导向的薪酬
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谦启管理评论
2018-09-29 08:47:54
薪酬理念发生过多次变化,本文对5种常见方式进行回顾,从中会发现薪酬很难真正做到与价值对等。本文提出中长期价值导向的薪酬思路,希望给大家带来新的思路。● ● 1 ● ●岗位和能力导向的薪酬发展薪酬分级...
薪酬理念发生过多次变化,本文对5种常见方式进行回顾,从中会发现薪酬很难真正做到与价值对等。本文提出中长期价值导向的薪酬思路,希望给大家带来新的思路。
 
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岗位和能力导向的薪酬发展
 
薪酬分级是很久远的事,也早已得到了普遍认可,然而薪酬分级的标准却一直在变,国内大致流行过5种方式。
 
1、资历导向的行政等级薪酬
 
国内上世纪50年代启用,将全国的机关事业单位人员分成24级,国企中干部编制的人也纳入体制内,而工人则分成8级。这种方式看重的是资历,最大的问题是级别高的人哪怕不干活,收入也比级别低的人要多,而不是看能力、看贡献,所以在国企论资排辈、坐享其成很普遍。 
 
2、岗位价值导向的岗位薪酬
 
对岗位价值进行评价,再确定岗位薪酬的级别,一个岗位对应一个薪级。岗位价值指的是岗位的贡献、重要度,以此来确定薪级显然比按资历更加科学,尤其对于没有行政级别的人员很有意义。随着以岗位为中心的人力资源管理成为主流体系,岗位薪酬也成为薪酬管理的“标配”。 
 
3、随总体业绩浮动的薪点制
 
岗位薪酬解决了静态价值的问题,个人创造的价值中还有动态的部分,那就是个人的工作业绩,于是就有了绩效工资。企业还希望总体经营业绩能够与个人挂钩,这就出现了薪点制,简单说就是岗位价值确定薪点,但每个薪点换多少钱要根据实际业绩。 
 
4、能力岗位结合的宽幅薪酬
 
当同岗位不同人员的工作内容、个人能力、工作业绩出现较大差别,岗位薪酬的方式就不适用了,宽幅薪酬就是用来解决这一问题。在宽幅薪酬中,两两薪级的薪酬范围有重叠,也就是说低薪级高档的薪酬水平,能够高于高薪级低档的薪酬水平。
 
5、个人能力导向的职级薪酬
 
对于同岗位人员能力差别很大的岗位,比如技术人员,宽幅薪酬不足以解决问题,引入职级薪酬则打开了岗位薪酬的天花板。职级薪酬也是以能力为中心的人力资源管理的重要组成,顺应了岗位工作内容日益丰富、对任职者要求一专多能的趋势。
 
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四类人的薪酬特点
 
前面我们回顾了薪酬方式的发展,我们发现任何一种薪酬方式都不是万能的,究其原因是因为岗位本身就有很大的不同。我们来看看四类人:
 
生产工人:属于操作型岗位,其价值可以用工作量很直观地体现,因此多采用计件制、计时制薪酬。
 
销售人员:销售业绩的直接产出者,其价值可以用结果衡量,因此多采用底薪加销售提成的方式。
 
技术人员:能力水平差异较大,对个人创造的价值影响也很大,因此多采用专业序列的职级薪酬。
 
管理人员:通常根据行政级别薪酬水平,但同级者的差异、兼具专业通道的管理者这两种情况未能很好解决。
 
上述分析可以带来三点思考:
 
1、要确定各类人员的价值,最好的方法是衡量其最终业绩,这在生产和销售人员身上得到很好地体现。但对于对企业业绩间接影响的人员,显然就存在问题了。
 
2、无论哪一类人,其能力对个人价值产出的影响都很大。然而只根据能力确定薪酬也有问题,因为还有很多因素影响能力转化成业绩,比如说工作态度、工作方法、与他人协作等。
 
3、现代企业中职能类人员越来越多,也就是德鲁克所说的知识型员工,他们在专业能力要求方面接近技术人员,而在业绩影响范围方面又往往类似管理人员,不能简单地采用岗位薪酬的方式。
 
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中长期价值导向的薪酬思路
 
上面分析的这些问题,都是在短期价值导向下存在的。在短期价值导向下,员工倾向于只做好手头的事,因为这样就能拿到应得的工资;销售人员也会追求短期利益,落袋为安再说,因此会有短期行为;技术等专业人员不仅业绩不好衡量,能力等级也缺乏标准,能力评价也不好做,所以专业通道形同虚设;管理人员因为同级别差异不大,做好做坏差不多,也没有努力的动力。所以说短期价值导向是出现种种问题的根源。
 
再来看企业的需求,企业除了要年度业绩,为了获得持续发展,也会需要做3-5年的规划。但在短期价值导向的薪酬机制下,并没有衡量3-5年价值的机制,因此大家都不会去做长远才能有产出的事,除非这个人非常积极主动、无私奉献。但问题是我们建立管理机制,不能寄希望于无私奉献,而应该适用于大多数普通人。
 
我们来看看对价值产出影响最大的三个因素:
 
首先看业绩。前面提到过,除去操作、销售等少数岗位,多数岗位都是间接影响企业业绩,与其设计复杂的KPI进行精细化的考核,再与薪酬进行挂钩,不如将周期拉长,引导大家愿意主动承担中长期的工作。比如企业要建设人才培养体系,注意不是单纯的培训体系,这就是一个长期的工程,想要在短期就出业绩几乎不可能,就算能的话那也是拔苗助长、面子工程,相信这也不是企业真正想要的。比较这个月比上个月业绩的提升很难,但比较今年比去年业绩的提升则容易得多。
 
其次看能力。国内学校实行的是应试教育,用集中的闭卷考试来衡量学生的能力,学生只要突击复习就能取得成绩的显著上升。在企业中,我们所说的能力则不只是知识、技能,也不是单纯的经验,而是对知识、技能的应用,有全面性、熟练度、适用性的要求,简单说就是在特定企业的特定场景中,对工作要求的适应和拔高。这种能力很难在短期内提升,因此频繁地进行能力评价没什么意义。根据经验,至少半年度一次的能力评价比较适合,一年一次也可以。如果将价值导向从短期拉长,能力的评价就完全可行了。
 
第三看态度。这里的态度是泛指,包括工作积极性、主动承担、价值观认同等。在传统的薪酬设计中,态度并没有得到足够的重视,往往是在绩效考核、职级晋级评价时顺便带一下,年度的360度评价倒是以态度为主,但由于是“搞运动”式的评价,结果并不客观。我的观点是,态度很难也没必要评价,关键是向好的方向引导。具体应用上可以抓大放小,比如只对态度很好和很差的进行奖惩,其他的则参照能力评价,拉长评价周期。
 
可见,我们将这三个因素放到中长期视角后,展现出了更适合企业发展的价值导向,这就是中长期价值导向。中长期价值导向可以解决短期内价值衡量的问题,更能有效地将企业的中长期规划落实下去。因此,在中长期价值导向下,我们可以更准确、全面地进行价值评价,因此能够更好地应用到薪酬中。
 
还要强调一点,我一直提倡价值导向,而不是价值评价。什么意思呢?就是说价值评价评的是历史和当前的价值,以此为依据确定薪酬,很难让人面向长远。价值导向则本身就面向长远,是一个要求、一个方向,告诉大家如果能做到,就能增加薪酬,而不管过去或现在如何,因此能够获得真正的动力,这才是有效的持续激励。 
 
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总结
 
薪酬的价值导向早已成为共识,然而如何衡量价值一直是个难题,在跳出短期价值的视角后,我们发现很多问题迎刃而解。中长期价值导向虽好,但需要企业在理念和管理体系上做出重大调整,这是个很大的挑战。可行的方法是,将中长期价值导向作为方向,先从重要人群开始推行,比如管理者、技术人员,或者就只针对人才,未必要针对全员。如此,中长期价值导向就能够很好地适用于大多数企业了。
 
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