（1）作为当事人而不是旁观者参与其中。处理分歧时要尽量避免采用单方面的、基于权力的做法，也就是说，经理首先要做的是把自己看作“当事人”，是这场分歧的参与者，而不是“旁观者”和“评论员”，要以绩效合作伙伴的心态和身份参与分歧的处理中。
（2）积极倾听，增进理解。在处理分歧过程中，双方都需要积极听对方说话，并理解对方的愿望、需要和看法。经理不能强迫员工这样做，但你自己可以认真倾听员工说的话，不打断他，并积极配合他、理解他。还可以使用提问技巧和倾听技巧来让员工明白自己的意愿。
（3）用事实和数据说话。在处理分歧时，为了清晰地表达和便于双方理解，你可以试着在你的看法和意见中附上具体事例或你观察到的结果。例如，与其说“我认为你的沟通技巧让人无法接受”，不如试试“我想起来有几次开会时你和几个人都发生了争吵，下面就让我们把这几次你与别人发生的争吵情况沟通一下，沟通完我们再来看看你是否在沟通技巧方面需要做些调整，你看好不好？”
（4）想好做出调整的底线。经理不应该在做出一个独断专行决定的同时，又来召集一个处理分歧的会议来粉饰自己。如果经理在最终考核结论上不愿意做出任何改变，那么处理分歧的过程就会显得比较虚假，是在走过场，也是在浪费时间，员工也会很快发现这一点。因此，无论如何经理都要想好对于分歧自己让步的策略和底线，充分显示自己处理分歧的诚意。如果员工有机会考虑一下这些，也是很好的。
（5）适当搁置，考虑周全再讨论。当出现意想不到的分歧时，一个很好的做法就是把这个问题搁置几天，等到双方都仔细考虑清楚之后再回过头来解决。
（6）平时保持密切沟通。如果你事先与产生分歧的员工打过交道，那么处理分歧的时候就会高效得多。如果你在过去一年中都没有和员工说过话，却希望与他进行一次有效的谈判，那么你会失望的。
因此，为了更好地化解冲突、处理分歧，经理在整个考核周期内都要与员工保持密切沟通，始终与员工保持紧密联系，掌握员工工作情况的一手信息，这些持续友好的沟通会为考核期间的分歧处理打下良好基础。
（7）先易后难，保持动力。经理需要清楚的是，如果你要解决一个分歧，打破一个僵局，那么你需要时间。特别是在一些关乎员工重大利益的事情上，解决起来更是需要时间。你可以考虑先处理那些你和员工认为最容易解决的分歧，一旦这些较容易问题的解决给你带来了积极的动力，那些难题也就比较容易处理了。对于复杂和困难的问题，可以留出充分的时间专门讨论或者给双方留下时间另外专题讨论。
（8）共识双赢，避免输赢结局。经理要意识到，人们有时候会不自觉地将分歧处理看作一种竞争或比赛，并且卷入其中。这时候，人们往往过于关注这场比赛谁输谁赢，而忽略了分歧处理的根本目的是最终双方就分歧达成一致意见。因此，经理要特别注意这一点并提醒员工也注意这一点，这样做的话，既能合理处理分歧，又能增进经理和员工之间的长期关系。
（9）法外之法，动用权力解决态度问题。处理分歧需要双方的配合，如果员工已经明确表示不愿意真诚地进行谈判，那么你就有理由动用权力来做出决定。不过，单方面动员权力是最后不得以才采取的行动，在得出结论说员工不愿意合作之前，你要留出时间来让他们改变自己的想法。
选自《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》，电子工业出版社，赵日磊著
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2016-07-04 10:51:52 
