随着大数据、人工智能、AI等新兴技术的兴起，也推动了快消&零售&餐饮行业的变革，新零售的思想及模式得到越发广泛的应用，面对当今形式的变化，组织层面应该如何适应这种变化，并且在时代风口下，推动企业更快往前发展呢？面对变化，作为组织的领导者是否需要做出哪些改变呢？这些都非常值得我们去深入思考。那么OD（组织发展）实践者应该如何进行自我进化呢？基于这个主题，在本届论坛上，来自时尚生活家居零售品牌组织发展与培训的负责人陈述先生给我们带来精彩的分享。陈述先生提出，面对新变化，新领域，我们可以100%确定的是，我们永远是无知的。我们需要做的是，让我们的无知，变成有限的已知，以谨慎的乐观和积极的悲观去看待问题，解决我们所能解决的问题。
陈述先生提出应该要从两个角度去看待业务部门的需求，一是从HR角度看业务部门的需求，即从人事、人才、团队、组织、业绩五个方面去思考和协助解决业务部门的核心需求与紧急需求。二是从人力资源的角度看，可以说的是人力资源三支柱的（HRBP、HRCOE、HRSSC）任何一个模块都无法单独解决业务团队的结构性需求，而是需要进行多方资源的整合，多方干系人的沟通协调与合作，才能真正解决问题。
OD实践者的自我进化包含两个方面，被动的和主动的，组织变革是为了应对客户实际的或感知到的变革需求、让客户参与变革的规划与实施、并且能由此引发组织文化变革的，才能被称为OD。OD是组织文化发生根本性变革的一个过程。这里说的根本性变革与解决问题和改进步骤不同，它意味着组织文化的某些重要方面将彻底发生变化。除此之外，在与内部客户的主动协作过程中，也在自我发展。从达成共识签约、获取信息了解现状、分析判断共识方向、确定路径的解决方案、到落地实施进行大胆假设，小心求证OD的实践路径。关于实践的路径，可以从乙方模式（发散表面与自己无关的需求，分类、激发、寻找与自己相关的需求，进而锁定需求）、需求模式（基于绩效咨询的业务伙伴角色）、伙伴模式（通过建立联系，共同解决各种问题）、寻因模式（从组织内外部、个人等因素考虑工作绩效）等四方面的思维模式来进行分析。
陈述先生特别提到了关于HR转型到OD，有两个模块的门槛是比较低的，一是HRBP，其次是培训。从HRBP转型到OD，需要关注不同表象后的共性规律及问题，并且能化实务经验为方法论、工具。而从培训转型到OD，则需要抛弃对“工具”和“技巧”的迷恋、自嗨，向业务部门、HRBP 和其他HR模块学习。
私人订制、赋能、新零售、O2O……数字化时代下的每一个新事物的出现，都给各行各业的发展带来一定的冲击，在这样一个日新月异的时代，只有不断激活组织、团队和个体的活力才能让企业得到跨越式发展。金蝶中国HR产品事业部华南区业务总监、资深HR顾问史丹女士对于数字化转型时代下赋予HR的新使命这一主题进行了精彩的分享，引起我们HR从业者非常深刻的共鸣。史丹女士提到了一个“动车理论”的思想，即在VUCA时代下，企业需要像动车一样每个部门都自带动力，才能走得更快，更远。
众所周知，千禧一代已成为当今时代的弄潮儿，知识技能型、创新型岗位在企业中占据的比例越来越大，员工的主导需求从维系生存向追求价值实现转化，员工更加关注职场生活的幸福感。新时代人力资源工作者的使命之一就是要激发员工从职场通向幸福的向往，培养员工的健康人格，打造愉悦、流畅的职场氛围、帮助员工在工作中成就幸福。面对新时代的员工诉求，我们必须要用“心”才能激活他们的活力和创造力。
在用心激活实践方面，一是通过链接形成强大的组织归属感。二是增强员工的文化认同感，让员工在企业战略中找到自己的位置。三是通过营造流畅的工作体验提升员工职场的幸福感。四是提升员工的自我认同感，如自信、自尊和自我效能感的提升，自我效能的提升可通过强化目标激励感，让绩效结果能被及时感知，提升员工的成就感，鼓励自我学习、自我成长的知识获取渠道，营造有温度的工作氛围，提升员工幸福感。通过研究表明，企业里具有创造性的员工，通常是那些幸福感较强的员工，人们越是在身心愉悦的状态下越能产生创造性的成就。
HR进行数字化转型，必然会涉及到工具的应用，智能化的人力资源共享服务能够把HR从繁琐重复低值的事务性工作中解放出来，更重要的是能够实时关注人力动态，帮助领导掌握全局，有利于快速做出正确的决策。
互联网大数据环境下，线上线下双向联动的新零售模式，推动着新消费的升级崛起，消费升级主要体现在收入驱动着中产阶层的崛起，消费观念的转变驱动着个体消费的崛起，而技术的变革则驱动着消费场景的崛起。新零售下，打造时间无限、空间无限的消费场景成为时代消费的主题。新零售企业战略转型下的组织模式变革该往哪个方向走?天虹商场人力资源副总监李冬先生针对这一主题给我们带来满满的干货，让我们受益匪浅！
新零售时代下，构建无处不在的消费场景，数字化、可清洗辨识和服务，网状互联的消费者、按需智能供货的零售模式成为主流。在组织模式变革上， 当一个组织具备胜任力、绩效、治理及变革能力四方面的能力时，就能将企业战略转化为具体行动。
在VUCA时代模糊性，易变性、不确定性、复杂性的时代特征下，组织需具备两种“新”能力，即创新精神和能力以及跨界复合能力，从而在重塑组织能力，适应人才要求变化，优化人才发展体系下占据首发优势。在移动互联网时代最重要的组织能力是什么，如何打造？李冬先生用“杨三角理论”来作为理论支撑，杨三角理论认为“质量、成本、执行”是工业时代最重要的组织能力，我们称之为组织能力1.0。到了移动互联时代，“客户导向、创新、敏捷”已成为企业制胜的组织能力2.0。由此可见，在全行业组织能力对标上，客户导向、创新、敏捷、执行、成本、质量都是非常关键的组织能力。
在组织的人才战略方面，要思考如何让传统的螺丝钉成为顶梁柱。组织层面上，推行扁平化、无边界的组织结构，实现决策扁平化、沟通扁平化、流程扁平化，让市场客户“触手可及”；在人才选拔层面上，推行竞聘制，人尽其才，能上能下，选拔用人突破传统层级限制，让价值创造作为最重要的考核标准；创新地推行网络化组织，以任务达成为首要目标，扁平化沟通协作；推行客户评价的绩效管理模式，首要推崇客户点赞和评价模式，即时形成正向反馈。
最后李冬先生分享了一句戴维.尤里奇的经典名言；“为使HR成功地扮演创造价值与达成成果的新角色他们需要同时学习新方法和忘记旧模式，二者缺一不可。”
成本意识应当是每个企业都必须具备的基础意识，而如何降低人力成本，优化薪资结构则是一个企业非常关键的一项任务，中智关爱通平台发展总监信宏魁先生，结合其自身多年的从业实践经验，给我们带来了《如何在合规的前提下帮助企业优化福利体系以降低成本》的主题分享。
现今形式下，由于政府对以工资名义发放的人力支出设定了高昂的税费，企业到员工的购买力传递效率较低，在满足“合规”的情况下, 即符合一系列限制性规定，工资性支出不能随意向福利或费用性支出转换，但是规则并没有阻止企业将适量的人力成本从工资调整为福利或费用，这是一个可供利用的机会。信宏魁先生提出，可以在方案合规、企业省钱、员工满意三个条件下优化福利体系。充分利用税优政策，将适量的人力成本调整为福利或费用，从而降低企业的人力成本支出，提高企业到员工的购买力传递效率。
信宏魁先生用实践案例与参会人员一起进行探讨交流，让大家对优化福利体系在降低人力成本上的关键作用有更进一步的认识。
新零售倡导的个性化需求服务得到广泛的认可迫使传统零售需不断加快转型升级，以跟上时代的步伐。名创优品人力资源副总裁孔少林先生在会上对《商业模式与组织能力探索》进行了精彩分享。
孔少林先生通过分享名创优品的全球布局的商业模式提出，好的商业模式是能够满足不同利益相关方的共同诉求! 新零售下需关注的三要素：产品、价格、流量，对于产品而言，任何一个产品卖的不应该是产品本身，而是产品所产生的价值。对于用户而言，他们只会为价值付费，关注性价比，而性价比是用户对于产品价值体现在价格上的预期。除此之外，对客户的吸引是产品价值和服务体验，而客户本身并没有忠诚度，要想保持流量，就要基于用户去进行运营。而经营的制胜法则可以概括为“铁人三项”：创新，低成本，消费者运营，三者缺一不可。
孔少林先生提到了名创优品的一个爆品项目激励策略，而爆品的打造是非常困难的，必须要提供创新的环境和土壤，赋予个人和团队权限和资源并配套强有力的激励机制，如此才可能有更多爆品的诞生。
新零售的模式走向应当是是双线融合，双向流量，线上导流，线下获客。随之体现出来的未来零售组织特征，会演变为精简、偏平化架构模式、强大的信息技术作为支撑，洞察与满快速满足消费者的需求，以开放包容，以人为本的文化去经营。
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2018-05-29 09:27:26 
