人才测评已经在企业中得到了广泛运用，然而围绕人才测评能给企业带来哪些价值，如何保证测评的有效性和准确性，以及测评如何与能力素质模型有效结合等问题，来自不同企业、不同专业测评机构的人士往往有着不同的答案。本期我们邀请了6位嘉宾（其中3位来自企业，3位来自专业测评机构）一起畅谈人才测评中的上述热点问题，他们分别是辉瑞中国人力资源经理李波、可口可乐大中华区人力资源规划及发展总监彭智勇、劲霸男装人资行政总监潘九安、诺姆四达测评咨询有限公司总裁苏永华、北森测评研究院首席人才测评专家周丹和Kenexa全球总裁鲁迪。科森。
《培训》杂志：人才测评能够带给企业的最显著的价值在哪里？它可以帮助企业解决的最核心问题是什么？又有哪些问题是测评工具不擅长解决的呢？
潘九安：人才测评主要测量三个方面：其一为个人能力，如知识面、智力、管理能力、专业技能等；其二为个性品质，如情绪稳定性、决策果断性、独立性、责任心等；其三为个人职业兴趣与职业适应性。
人才测评能够带给企业的最显著的价值在于对人才的素质特征的识别，为人才选聘和培养开发提供相应的参考依据。
有效的人才测评可以降低企业招聘成本，提高招聘效率，降低错误雇佣风险。同时，了解人的才能实质和行为风格特征，帮助员工认清自身的优点、不足，能够指导员工做出正确的职业生涯规划。
彭智勇：如果说传统的人才甄选工具，如面试、笔试等只能分析候选人过去的行为或部分能力的话，那么人才测评工具则可以更加全面地在某一特定时间内“透视”候选人对于目标职位的合适度。
举例来说，如某个职位需要具备有效的沟通能力，那么在履历中，可以看到候选人有没有多方面的沟通经验；在面试中，
面试官可以着重去问候选人以前是如何与人沟通的，但这些涉及的都是候选人以前的行为表现，而如果把候选人送进测评中心，让他进行一系列的角色扮演，则马上就可以知道其沟通的实际程度了。这就是测评的优势。
李波：在我看来，在招聘和员工提升以及帮助员工进行职业生涯设计时给予合适的参考，就是人才测评的价值所在。它能一定程度上帮助企业招聘到合适的人才，同样在员工提升和员工发展时给企业和员工以适度参考。
同时，测评工具也有它的局限性，信度和效度有限，诸如潜能、软性技能等方面是不能全部评估到的。
周丹：人才测评是基于心理学、管理学的原理的一门专业技术，他在企业中起到的核心价值就是实现对人才的精准评估，为企业的人事决策提供依据。人才测评在企业中广泛应用到招聘、选拔、竞聘、后备人才储备、领导力发展、绩效评估、
培训需求诊断等方面，能够帮助企业HR澄清识人、用人中的困惑，给日常的观察和主观评估一个“客观角度”的补充，以提升用人的准确性，降低用人风险。
打个比方，人才测评就像是一份“人才的能力体检报告”，他能够全面地描述出人才的长短板和可能存在的问题，但单依据一份体检报告无法直接来做“决策”，这是测评工具所无法做到的。
苏永华：人才测评能够帮助企业解决的最核心问题是人事决策问题和人才发展问题。
人事决策即选人用人问题，是企业最为常见的决策，在过去的管理中，由于缺乏科学的人才测评理论和工具的支持，人事决策的失误率比较大，给企业带来了很大的直接和间接的损失，美国人力资源管理协会曾统计过，选错一个人的直接代价是这个人年薪的1.58倍，而间接代价则因人才的职位高低差距很大。运用科学的人才测评能够大大提升人事决策的正确率，因此能够它能够节省人力成本，并为企业带来潜在的效益。
人才发展即育人和留人的问题，如何培养和发展人才是进入发展期以上阶段的企业面临的重大难题，传统的人才培养主要以
培训、师带徒方式进行，主要集中在专业知识和技能的培养方面，而对人才来说更为重要的冰山之下的核心能力素质部分则很少触及，因为没有科学的测评工具去发现、评估这些东西，更谈不上有针对性的训练和培养方式了。人才测评却能够在这方面发挥重要作用，提供有益的帮助。
当然，人才测评绝非万能，它只是一种管理工具，是一种认识、了解、评价人才的工具，使用者必须准确掌握这些工具的特点和操作技巧，在实际应用中还必须与企业的战略、文化、管理环境等匹配才能发挥作用。
《培训》杂志：而今，测评工具已经发展到非常成熟的阶段，测评工具的有效性和准确性如何得到保证？如何避免在人才测评中带有倾向性的人为干扰？
李波：一般来说适用于企业的测评工具都应具有真实的信度和效度，能够达到60％？70%就已经很不错了。选择合适的测评工具，保证测评要求的条件，应该可以将干扰降低至最小。
同时，专业背景较强的咨询机构、规范的测评工具、具备资质的测评师、完善的后续咨询服务，这些都是保证测评信度和效度的关键。
彭智勇：为了确保其有效性， 企业在引入测评时必须要具有测评的标杆（Benchmark）或标准，如领导力核心模型、专业技术行为指标，或企业的价值观核心指标等。没有这些，就等于船在大海航行中失去方向。
潘九安：相对而言，国外的测评工具更成熟，国内使用的测评工具多数为舶来品，因此，测评工具的准确性不能一概而论。从我自身的经验来看，性格测试、360度评估等的信度和效度相对来说还是不错的。人才测评中必然存在主观偏差，因此，测评人员的专业性、对测评结果的解读等对测评的效果来说非常重要。
鲁迪。科森：为提高测评的信度和效度，我们公司在中国采取了跨国联合团队工作的方式。比如对麦当劳，我们邀请了两位美国博士、一位英国博士和两位中国本土的博士一起，针对麦当劳的具体情况，找到适合本土的对策和方法。所以对其他跨国公司的案例，我们也会尽量采取多国组合共同工作的方法。
苏永华：关于测评的准确性有不同的统计概念，专业或学术上常用相关系数作为准确性的检验参数，最基本的要求是具有统计意义上的显著性相关，而大众常用的是测评准确的人数占总人数的比值，一般应该在0.6以上，好的测评工具或服务可以达到0.8甚至更高。具体的数值则会因工具的形式和测评对象不同而有变化。
如何防止人为干扰降低测评的误差，大致分为两种情况，一种情况是使用标准化的测评工具（如心理测验、客观性的考试）的情况，在测评工具有效的前提下，测评误差往往来自操作环节，如不按流程操作，测试现场环境不达标，进行人工评分的测评在评分过程还会产生误差。另一种情况则是由测评师（考官）直接打分的测评方式，如面试、无领导小组讨论、角色扮演、工作模拟等评价中心方式，误差主要来自题目（情景）设计和测评师（考官）的专业化程度。其他如题目泄密、拉关系走人情则属于另一类的人为干扰，则需要通过流程、制度乃至法律设计来控制。
周丹：人才测评工具有多种，每一个测评工具都需要考察其信度（即评估结果的一致性、稳定性）、效度（即评估结果反映所想要考察内容的程度），即准确性的问题。
目前每个测评工具发布前要求必须提供其信效度的资料，在选择测评工具的时候需要重点考察一下。也有不同测评工具准确性的参考资料。比如说：效度方面，能力倾向测验在0.59以上、人格测验在0.39以上、评价中心在0.65以上，说明该测验的结果是比较稳定的。
但每一类测评工具有各自的适用范围和优缺点。即使是同一种测评工具，由于具体的测量目的、编制过程等的不同，准确性可能存在差异。
目前看来，测评的组织者、测评的评价者、受测者自身等都可能对测评结果造成干扰。大家比较关心的就是“装好倾向”。选择信效度高的测评工具、事前与受测者很好地沟通测评的目标、测评过程中的有效控制，都可以一定程度解决装好问题。对测评的评价者来说，对测评内容、标准等有清晰的共识，并尽量客观地做出评价是关键。测评结果出来后，评价者如何解释、利用测评结果也是重要的一环，不能超出测评结果所能解释的范围，做无限的引申。
《培训》杂志：除了保证准确性之外，企业在应用人才测评的时候还应该注意哪些问题？
苏永华：人才测评有鉴定、预测、诊断、导向和激励这五大功能。前三项是它的直接功能，这三个直接功能的发挥取决于测评的准确性，因此测评的准确性是人才测评的基础。当前绝大多数人在使用测评工具时，只是看到或利用到了它的直接功能，而对于导向和激励这两个间接功能关注很少。实际上，人才测评的间接功能对企业的影响则更为广泛和深远。
人才测评是企业人才发展的风向标，测评的标准就是人才成长发展的目标，而科学测评工具的引入，客观公开的测评操作过程和结果的应用，则在企业建立起了公平、阳光的人才竞争环境和平台。这种环境的创造不仅激励和影响到测评对象群体，而且对其他没有参与测评的员工来说是更大的激励和导向，他们从中看到了自己的希望。而对于准备进入企业的应聘者，则有一种感召力，为企业的形象加分。
李波：在我看来，企业还应当注意测评工具使用的时机、对象及适用范围等。
潘九安：企业需要注意的问题有：1.根据测评的目的，选择合适的测评工具；2.重要的测评，尽可能委托专业人员或专业机构操作；3.客观看待测评的结果，合理运用测评的结果；4.对测评结果应有比较现实的期望。
周丹：我认为，首先，应用在不同的环节，要选对各自合适的专业测评工具；其次，施测者必须要有专业认证的资格；最后，测评结果很重要但如何运用更重要，要保证HR能够很好地理解测评结果并将其科学地使用。
彭智勇：人才测评必须得到管理层的支持和配合，而不能仅仅是HR的工作。如果直属上司没有参与到测评中或对测评工具不了解，那只会“事倍功半”。
在可口可乐，我们每年都会组织高潜质人才的测评中心活动。不少高层领导会参与到测评中心里，他们是其中的测评者，并事先受到专业的培训。这样一来，高层领导既可以在测评中充分亲身了解到公司未来人才的状况，也可以马上给予候选人才即时的回馈，从而增加了人才对公司的忠诚度；此外HR也可以为相应的人才发展计划找到相应的支持者。正可谓一举多得。
如人才测评应用在人才发展方面，测评必须有后续的人才发展计划跟进并确保落实到底，否则测评仅仅是“过场”而已。
在可口可乐，每次测评中心完毕后，参与者均要在一个月内起草自己的发展方案，然后组织包括直属上司、人力资源代表和发展顾问等在内的能力发展讨论会；会后的结果是，参与者的直属上司批准最后的发展计划，发展计划可包括特殊项目执行、辅导、培训等，并落实执行。HR则每季度组织小型会议，与参与者及其上司回顾计划的执行情况，直到计划完成为止。
鲁迪。科森：在观察全球人力资源整合评估的时候，我建议要考虑三个因素：第一个是技术背景，第二个是他们所处的国家或地区，第三个是测试的有效期。根据工作性质的不同，要对测评进行一些修正和改进。尽管在同一大陆，同一行业，但Kenexa的测评仍然会根据职位和性质的不同做一些调整。
Kenexa现在正在针对不同地域做本土化的改进工作，以使得测评的有效性更高。比如就麦当劳来说，同一份问卷在麦当劳中国和麦当劳美国的测评有效性是有差异的，尽管在这两个地方所采用的评估技术是一样的。
《培训》杂志：人才测评工具应用在招聘过程中和应用在培训需求分析的过程中，其侧重点有哪些不同？
周丹：从核心内容来讲是一致的，都是对人的心理特点进行全方位的了解，但是在关注点上可以略有侧重。
招聘的时候关注用人风险，重在考察应聘者胜任程度如何，应聘者不能胜任的点可能会带来什么风险，这个风险是不是企业能承担的。而培训需求分析的时候，会更加关注这个人的可发展性：从胜任工作的角度来看，短板是什么、改进的空间有多少、这个短板通过什么方式能改善？长板是什么、如何保持和发挥出来？就好像你看到一个木桶的时候，需要分析木桶的长木板在哪、短木板在哪，是把长的拔得更长还是把短的补足。测评就是帮助企业做出这样的决定。
潘九安：人才测评工具应用在招聘过程中，其侧重点在于甄选；应用在培训需求分析过程中旨在帮助员工了解自己，明确其长处和短处、优势和缺陷，使企业能够制定员工发展方向和培训计划，帮助每个员工明确自己的发展道路。
苏永华：在招聘过程中，多数企业看重的是任职资格和发展潜力。因此，在招聘选拔中，测评的重点是专业知识和技能的测评，同时也会使用一些心理测评，包括基本认知能力、个性测评、价值观测评等内容，所以，笔试、面试、心理测评、背景调查分析方法的使用率会高一些。而对中高级的关键人才，部分企业也会使用评价中心的方法。
培训需求分析主要是依据企业的战略和产业行业发展来确定培训的方向和目标，素质模型（也称胜任力特征模型）是进行培训需求分析的重要参考依据，而对素质模型的评估往往以评价中心和360度评估两种方法为主，同时也会辅助一些问卷调查的方法。培训需求是从测评结果中找到现有人员的胜任力与模型标准的差距，这些差距应该是测评重点关注的内容。
《培训》杂志：越来越多的企业开始将人才测评和能力素质模型结合起来运用，那么在找到员工必备能力缺陷之后，下一步的针对性培训工作是如何展开的？
潘九安：能力素质模型是人才测评的核心，通过测评找到员工的必备能力缺陷后，很多组织会指导员工制定个人发展规划，通过组织和个人的共同努力，帮助员工不断发展自己。以360度评估为例，其实员工有更清晰的自我认识后，往往自我发展并非很难。
李波：我所服务过的几家公司大多已经建立了员工胜任力模型和相应的测评中心，大致流程如下：首先进行个人能力测评，系统会根据企业模型进行比对和匹配；再进行人工校对，生成报告之后会得知相关的能力差距；最后会根据企业的培训体系申请相应的课程，形成学习计划，加入到个人发展计划当中去。
苏永华：首先，绘制员工能力发展地图，找到需要培训的共性和个性内容；第二步是根据地图制定培训方案，在这一步骤中主要是解决培训对象、培训内容、培训方式、培训时间等问题；第三步是组织落实培训方案的实施；第四步是对培训结果进行评估、跟踪反馈。如此往复，形成良性循环。
周丹：成人学习的特点具备很强的自主性，因此常规的日常培训作用越来越小，企业结合能力素质模型能够更加有效地找到员工的短板，以素质为本的培训原则的基本步骤是：认识素质→了解素质→尝试展现素质→实践应用素质→在工作及各种环境中应用素质。因此，下一步针对性的培训适宜采用多样化的方式进行，例如重要程度高、提升空间大的应该是最首要关注的技能，可以给予更多的资源支持；重要程度偏弱、提升空间小的则适宜日常过程中的提升。另外，从培训方式上来讲，脱产培训的效果一般，而结合企业文化内部的案例研讨，工作坊等更加实操。
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2012-04-10 17:29:59 
