常常听企业家们说：什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区、一个行业，还是一个微观组织，都面临着
战略管理的问题。作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
战略释义
战略的重要性不言而喻，但是一千人心目中有一千个哈姆雷特。同样地，在企业的每个层面所理解的战略和其重要性也各不相同。
谈及
企业战略，老板往往会信心满满地说：“政策环境宽松，战略目标清晰，投资方向正确、资源配置充裕，就是员工执行力太差，人才难求，战略不好落地啊。”咨询公司的专家会说：“没有战略的企业可能成功于一时，但不可能走向优秀和卓越，更不可能基业长青、百年不倒。”业内评论家们说：“没有战略的企业是等死，战略失误的企业是找死。”员工会说：“老板天天高高在上，战略也脱离实际。老板过于理想主义，战略太急功近利。”
为什么会出现这样的情况？我们先从战略的定义开始着手分析。
什么是战略？
所谓战略，其实是指在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。
战略的核心在于与众不同，它意味着有意选择不同的行为方案以提供独特的价值组合。在很多的时候，企业的扩张和市场化的过程也可以认为是企业不断地被市场挑选，并在这个过程中更加地去贴近客户需求的过程。所以，从这个意义上来说，战略制定的过程也是一个不断舍弃的过程。
战略定义的发展
1970至1980年代，行业定位学派认为企业应将战略视为堡垒。在这个阶段，企业开始发现自己需要一个位置，来帮助自己在市场竞争中占据有利地位，用产品寿命周期的更替来拉长品牌的生命周期，为竞争对手的进入和转移设置障碍，同时当然也会为市场份额的增长和稳定带来好处，让企业具备在资本市场上橇动更多资本以支持企业发展的可能。
1980至于1990年代，在70年代战略定义的基础上，学术上越来越强调战略应该是一种能力，这种能力的获得是由企业内在因素驱动的。战略具备帮助别人识别企业的能力、为企业的新产品开发指明方向、并位企业在资本市场撬动更多资金提供杠杆的作用。
90年代之后，战略成为了重新定义市场规则的利器。企业开始愈加注重动态竞争、不但在研发上拥有了更强大的创新和更新能力、更创造出新的经营模式，战略也越来越多地与创造力挂钩起来。以苹果为代表的一批企业以其无与伦比的创新能力征服了全世界。企业家们发现，现有的行业格局并非难以改变，而是完全可以用创新去重新塑造。一旦企业实现了买方价值的重大突破，就有机会超越行业内的巨无霸，执市场之牛耳。
企业战略，想说爱你不容易
战略是塑造未来的一种努力。对企业来说它既是一门艺术也是一门科学。它一方面需要予人直接的感知和概念，另一方面也需要综合大量信息进行理性分析。同时战略还需要把思考通过内外部资源与能力的协调达成可执行的行动计划。
一项调查表明，好战略得到成功实施的比例不足10%.某项权威研究结果显示，从1988年至2000年，在全球1854家大公司中，每8家公司里就有7家未能实现盈利性增长。然而，其中竟然有90%的公司都曾经制定过详尽的战略计划，而且定下了雄心勃勃的战略目标。想必与这些曾经十分热衷战略管理的企业一样，企业家们心里都会有这样的疑问：“战略有用吗？这些战略实施的问题又在哪？”
随着战略理论的不断完善，战略管理也越来越多地为更多的企业家所认知和接受。而在企业实施战略管理的过程中，其第一个问题就在于，企业管理者没有把战略管理当作一个动态的过程。须知，咨询公司给出的战略方案即使再详尽，也是被局限在企业当时的发展状况和外部市场环境之下。在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的能力在不断提高，层出不穷的新技术等等因素都在时刻挑战企业核心竞争力的领先性。
所以从战略管理的观点来看，战略的发展应该是一个动态的变化过程，在原战略的执行中，它的不适应会逐步显现出来，于是新的战略被探索出来并修正或覆盖原有的战略。这个循环随着战略落地过程被不断地重复，直到企业生命周期的终结。所以，战略实施中应该包含战略实施情况的反馈和战略本身的不断调整。由于个人的理性思维所涵盖的范围有限，难以做到十全十美。所以在进行战略设计时，有没有预留出战略实施过程中的调整空间，或者设计出战略管理自我修正的机制，这是衡量战略优劣的一个重要尺度。
我们以诸葛亮的战略思想为例，《隆中对》就是一个清晰的“两步走”战略。第一步是“三分天下”，第二步是“复兴汉室”。后来人们对其战略思想的赞誉由于受蜀国的扩张规模所限，故只是针对《隆中对》的第一步。第二步战略之所以未能成功实施，就是因为战略没能根据战争环境的变化做出调整。这一矛盾集中体现在“益州疲弊”和“北定中原”之间的不配套。明知实力不够还要坚持北伐，其中当然也有刘备复兴汉室的遗志等难以转圜的因素，但诸葛亮对于战略的坚持最终导致了蜀国的败局。
现实中，这种坚持原有战略导致企业失败的例子也屡见不鲜，史玉柱的巨人大厦，秦池白酒的央视标王战略无不是曾经带给了企业辉煌的成功，但最终对战略的坚持也直接导致了它们的覆灭。
其次，实现战略的动态管理的过程中，许多企业忽略了企业的战略管理体系应该是一个闭环结构。这也是许多企业战略管理失败的第二个多发原因。
康纳公司上市后不久它就开始迷失方向。虽然公司高管还是照例每月抽出一天的时间召开管理层会议，但会议的重点已悄然发生了变化。
根据管理层会议的日程，与会人员需要在上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。不过由于公司上市后完成季度业绩目标的压力加大，运营问题开始挤占战略问题的讨论时间。更糟糕的是，公司每次审核月度实际业绩和季度预测业绩都发现收入低于预期，支出却高于预期。管理人员对此忧心忡忡，于是他们花大量的时间讨论，希望通过定价策略、精简产能、裁减行政事务人员，增加促销活动来缩短业绩差距。一位公司高管指出：“我们根本没时间用以讨论战略。要是达不到季度业绩目标，公司可能就无法生存。对我们来说，长期问题就是短期问题。”
类似于康纳公司这样的例子不胜枚举，甚至包括一些老牌上市公司也都发现在它们的管理层会议中也存在类似货币学上“劣币驱逐良币”的格雷欣法则（Gresham's Law）[格雷欣法则（Gresham's Law）：托马斯-格雷欣爵士（Sir Thomas Gresham）于1558年提出，他认为：当公众对货币供给的某一部分怀有疑虑时，他们会将“良币”（good money）窖藏起来，并试图将“劣币”（bad money）转让给他人。].人们对糟糕运营状况的讨论，必然会挤掉对战略成功实施的讨论。当公司陷入这一误区时，它们很快就会发现自己行进困难。它们疲于应付每季度的指标，而不去研究如何调整战略，才能创造出更好的增长机遇。公司的短期业绩总是差一截，他们也不去从战略角度尝试打破这种怪圈。于是，分析师、投资者和董事们……越来越多的关系人开始质疑公司管理层对业务发展的规划和承诺。
然而，事实上，大多数公司业绩低于预期的原因并不是管理人员的能力不足或不够努力，而是公司战略管理体系的崩溃。战略与运营之间普遍存在着失衡问题：过去25年的研究表明，有60%到80%的公司制定的新战略都没能达到预期目标。而当企业遇到这类问题的时候，更多的做法是花大量的时间讨论解决运营问题，因为他们认为如果不解决短期问题，公司就无法生存；然而，他们却忽略了闭环式管理对公司长期战略至关重要。结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩永远与预期目标相差那么一截。
事实上，想解决经营与战略失衡问题，就需要企业建立一个闭环的战略管理体系，它不仅包括战略的分析、制定，也包括和战略执行监控。
打造战略管理体系
要想为企业战略保驾护航，战略管理体系又如何保障企业战略实施过程“不出错”？我们分三步来详细分析战略是如何动态管理的整个过程，见图1.
图1 战略管理体系
STEP1 战略的分析
战略分析相关的方法论和工具非常多，我们从分析信息的范围上可以大致分为：企业内外部环境分析、全球最佳战略借鉴分析以及主要成功因素分析三类。
1.企业内外部环境分析：
管理人员需要运用著名的SWOT矩阵，企业对内外部分析所得出的结论进行总结，对有助于或有碍于实现公司愿景的内外因素进行评估。这样做的目的是要确保公司在战略上利用内部优势寻求外部机遇，同时减小劣势和威胁的不利影响。这一分析将揭示出公司战略必须解决的一系列问题，在后续一轮的战略制定会议中，这些问题将成为会议焦点。
2.全球最佳战略借鉴：
标杆管理是由美国施乐公司于20世纪末70年代末，80年代初美国学习日本的运动中首创的，今天已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具，在企业管理中得到了广泛的应用并与业务流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。
标杆管理之所以与战略挂钩是因为，战略决定着标杆对象。标杆管理指企业将自己的产品、服务和经营管理甚至战略管理方式与行业内的领袖企业进行衡量比较，找出自己的不足，学习他人的长处，从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平。
标杆管理的标杆对象一般可分为七个层次：基线、公司内部最佳、行业标准、行业规范、行业领导者、全国最佳水平、世界最佳水平。然而目前，很多标杆管理的实施者都把标杆对象锁定在行业和世界最佳上。通过对这些世界最佳企业战略管理的研究。使企业清楚自身在整个行业所处的地位和形势，以领先企业为基准确定战略目标。
3.主要成功因素分析：
对于成功地制定并实施了企业战略的企业，我们总结出成功战略规划的基本要素包括：
1.以经营单位为中心；
2.效益驱动；
3.高层领导的重视；
4.由负责实施胡的人来领导；
5.渗透到组织的各个级别之中；
6.集中于良好的信息/事实基础；
7.通过真正的对话来进行。
STEP2 战略制定
管理人员开始着手制定战略的过程即描述公司战略以及公司计划如何实现自己的战略目标。此时，管理人员会决定行动步骤，通过提供与竞争对手不同的产品建立可持续竞争优势，并最终取得卓越的财务业绩。公司战略必须能够回答以下问题：
我们将瞄准哪些客户或市场？
让我们与众不同的价值主张是什么？
哪些关键流程帮助我们取得竞争优势？
成功执行关键流程需要哪些人力资本？
技术上有助于战略实施的手段有哪些？
在组织结构上，有助于战略实施的因素有哪些？
战略制定的层面梳理：
战略的制定应该是一个从上到下的过程，从公司总体战略到各业务单元、职能部门的战略规划、再到公司整体资源配置原则与方案、各业务单元、职能部门年度计划预算、到最后的绩效考核方案。
公司战略层面：公司战略时期业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。
业务战略：是在公司总体战略指导下，某一特定的“战略事业单位”（SBU）制定的战略计划，是公司战略的子战略。
职能战略：是为贯彻和实施公司战略，业务层战略而在特定的职能管理领域制定的战略。
战略执行：将战略目标分解到各个层面形成相应的行动计划，同时分配相应的资源保证行动的实施，最后对实施的结果进行监控和反馈。
绩效考核方案：是对整个战略的实施效果的体现与闭环。绩效考核最终会层层返回到企业管理战略层面，指导新一轮战略的制定。
STEP3战略执行监控
最后一步战略监控包括三部分，战略的执行回顾、战略调整和最后的绩效评估。
1.战略执行回顾。
战略执行回顾主要是通过公司各部门的经营回顾会议以及高层的战略回顾会议来进行。参加运营回顾会议的人员一般来自同一部门、同一职能或同一流程。运营回顾会议的频率由部门和业务的运营周期决定。这样，管理层就能及时地对销售和运营数据，以及众多策略性的问题做出反应。
战略回顾会议由事业部的领导团队定期召开，回顾其战略进展情况。会议中不应讨论运营问题，除非问题特别重要并且横跨职能部门。事业部的CEO和管理委员会的全体成员都必须列席战略回顾会议。
理想状况下，这些会议都应简短，重点突出，以数据为基础，以行动为导向。与会人员在开会前就先将议程主题列好，并查看流程面板；开会时仅限于讨论列出的问题，制订行动方案，以及分派职责来实施行动方案。管理人员在出席会议时应该已经熟悉要讨论的数据与信息，思考过近期业绩差距所引发的问题，并且制订了问题解决方案。在会议中，与会人员积极参与讨论，解决迫在眉睫的问题。
2.战略调整。
战略回顾会议侧重于讨论战略实施有没有偏离目标，实施过程中出现了哪些问题。这些会议上，战略被视为既定事实，不容更改。除非发生了特殊情况，否则与会人员不会去质疑或调整战略。
但有时管理者会发现他们当初做战略时所依据的外部环境和情况假设已经不成立，或者已经过时。这种情况下，管理人员需要认真地重新审视和调整他们的战略，决定是需要逐步完善现有战略，还是需要制定全新的战略。这个步骤帮助我们完成管理体系的闭环。战略检验和调整范围包括：对现有产品和客户当前收益情况的分析、对战略绩效的各个衡量指标之间关联性的统计分析，以及对选择新战略的考虑。
如果高管团队在进行了有关内部数据、竞争环境和新战略创意的分析后，决定改变现行战略，那么接下来则应更改组织的战略图和平衡计分卡。这将启动另一轮战略转化和运营实施周期，包括确定新的目标、新的举措、新的销售和运营计划，修改流程改进的优先顺序，改变资源能力需求，以及更新财务计划。新的战略和运营计划为接下来的运营回顾、战略回顾，战略检验和调整会议奠定了基础。
3.绩效评估。
绩效评估是建立以公司目标为主导的绩效管理体系，对公司战略及管理体系执行效果进行分析和评价，持续强化的关键一步。它即是原有战略运作的终点，也是新一轮战略的起点。
战略管理的实施价值
战略管理给企业带来的价值是多方面的：
首先，发展战略可以为公司找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
其次，公司发展战略是执行层行动的指南。公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
最后，公司发展战略为内部控制与管理设定了最高目标。《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保障。
结语：
《孙子兵法-谋攻篇》中有云：“不战而屈人之兵，善之善者也。”战争中能够百战百胜，虽然高明，但不是最高明的；最好的战略是在攻城之前，通过好的谋略，让敌人根本无力抵抗，才是高明之中的最高明的。
今天的战略理念发展已经非昔日可比，价值创新、改变游戏规则、创造新的经营模式、超竞争成为战略意义的同时，战略的执行却越来越越成为摆在企业家面前的难题。一家公司可能拥有世界上最好的战略，但如果管理者不能将战略转化为运营计划，然后实施运营计划和实现绩效目标，公司仍将无法取得成功。AMT认为，要让战略不流于口号，企业必须建立合适自己战略执行保障体系，让战略真正能够落地。
阅读（
2013-02-21 13:21:28 
