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我们可以看一组数据：2022年上半年，猎聘平台验证企业用户数增至107.9万家，同比增长22.4%。
我们还发现2022上半年企业对硕士和博士人才的需求分别增长了85.31%、85.10%；对本科的需求增长了35.85%。
招聘的逆势增长，似乎与我们在各大自媒体上看到的哀鸿遍野不大一样。企业是怎么想的？
我们选取了部分企业进行访谈，其中一家企业的HRVP提到公司老板认为：正是因为难，所以才要加强优秀人才的招聘。因为只有优秀的人才，才能支撑公司跨越周期！
危机总会过去，在冬天中积攒实力的企业，会在风雨过后以更强的姿态出现在市场中，公司会持续加强优秀人才的招聘，并努力成长为本行业的华为！
这位HRVP还分享一个好消息：公司今年年招到了更多往年我们觉得无法企及的中高端人才。
访谈中，也有不少企业提到，希望有机会学习华为的人才招聘实践。
我们也发现即便是在被封锁的最艰难阶段，华为也依然坚持人才投入战略不动摇。2020年和2021年，华为大概招聘了2.6万名应届毕业生，其中300多人为华为定义的“天才少年”。
在人才招聘上，任正非先生先后签发了多份文件，包括《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》、《关于公司高端精英类、软件类人才面试方法调整的建议》、《关于对部分2019届顶尖学生实行年薪制的通知》（天才少年）、《人才很关键，面试最重要——任总在研发应届生招聘座谈会上的讲话》、《敞开胸怀，解放思想，敢于吸引全世界最优秀人才——任总在2022年优秀人才&“高鼻子”获取工作汇报会上的讲话》等。
其中《人才很关键，面试最重要——任总在研发应届生招聘座谈会上的讲话》的文件，任正非表示，2021-2022年是求生存、谋发展战略攻关最艰难的两年，在公司聚焦的业务领域，要有足够水平的兵力才能集中优势兵力打赢“歼灭战”。要敢于吸收国内、外人才，不拘一格降人才。我们有足够的钱，足够大的空间，容纳天下英才，发挥他们的创造才华。
无论是求生存，还是谋发展，人才最关键。如何广纳英才，如何确保进来的一定是优秀的人？任正非先生提出了以下举措：（完整信息，可参考原文件）
1、人力资源部要与战略部门讨论未来人才需求和人才布局，提高人才布局与队伍结构管理的战略性。
在公司聚焦的领域上，只要看到国内、国外有合适的人才，先吸引进来，不受编制的限制。在这个过程中，抓好面试是重点。
2、重视人才的来源途径，多与业界大拿、优秀学校校长、世界大赛主席等沟通交流，扩大优秀人才的挖掘来源。
创新人才招聘考核模式。在合作中已经有突出贡献的，不必再经过面试环节。面试是发现被面试人的优点，沿着他的优点去深入了解他。
让候选人能用二十分钟表达自己，将自己的水平像论文一样阐述一遍，然后针对他的优点提问，切忌跑偏。
3、关注海外博士和软件人才的引进，善于发现有洞察能力的年轻人。
4、有些在国外没有技术突破，不属于顶尖领域的人才，但因为其对所属领域具备深刻的理解力，对我们来说，也是我们需要的人才。
人才是最关键，如何识别出真正的人才，面试至关重要。我们要重视面试官的选拔和面试过程，要选拔有开放思维和战略洞察能力的人做面试官。
人力资源充分利用工具进行第一轮初选，同时要避免错过有才能但处于潜伏期的人才。
华为在人才引进上有很多成功的经验，但是对于大部分企业而言，因为组织能力和支付能力不一样，执行招聘、面试的人也不一样，不能全盘照搬华为实践。是否有一套工具和方法既对标大厂成功实践，又符合传统企业或者中小企业现状，可以拿来即用的？
我们邀请了前华为高端招聘总监吕昕蔚老师，结合本人在华为以及创业公司的实践，做客猎聘直播间，做了2个小时的专题分享《战略人才的识别和吸引》。吕老师基于16年的人才招聘和人才发展经验提炼一个优秀人才招聘的5A模型，与各位读者分享。
为了让内容更直观，经老师授权，部分内容以原图方式呈现。
Alignment，目标对齐，围绕招聘需求和人才画像达成共识；
Approach，找到人，全面开源，只有前端的入口足够大，人才漏斗才能闭环；
Assessment，面准人，面试是发现被面试人的优点，沿着他的优点去深入了解他；但也要充分识别风险，要评选出真正优秀的人才；
Attraction，招到人，我们和人才之间是相互选择，甚至可能是优秀的人才在选择我们；
Analyst，分析复盘，成功有方法，失败有原因，找到问题是解决问题的起点。
（图1 战略人才招聘的5A模型）
A1-Alignment 目标对齐，围绕招聘需求和人才画像达成共识
80%的中高管招聘失败是因为我们一开始没有拉通对齐！
基于吕老师的经验，中高端人才招聘尤其是人才来留不住，除了面试识别不够精准，人才融入没做好以外，更重要的原因是一开始没想清楚我们究竟要解决什么问题、什么样的人才能解决这些问题；至于某些岗位1-2年都没招到人，除了没有想清楚我们需要什么人的以外，大概率是因为我们并没有思考候选人为什么要来这个问题。
基于这些经验教训，吕老师建议一开始就要做拉通对齐，重点工作是招聘需求分析和人才画像。
跟猎头合作过的朋友都有经验，当我们释放出一个招聘需求的时候，猎头会跟我们问一系列问题，确保职位是靠谱的，是能找到人的，是值得他们投入的。那我们是否可以把自己当成内部猎头，当接到中高端人才招聘需求的时候，主动提出这些问题？
1、合规：该岗位是否符合组织架构要求，是否符合现有编制，不符合编制的有没有是否符合特招要求？
2、价值：该岗位的工作输出是什么，要解决什么问题，岗位的价值点在哪？
◆ 有无替代方案，可否通过流程梳理、重新分工、短期加班来解决？
◆ 该岗位的职责能否通过对内部岗位的再设计来分配？
◆ 部门或是公司内部有无人员可以提拔？
◆ 该岗位能否通过短期培养后继任？
◆ 这个岗位需要什么样能力、经验、知识、技能或者资源？
◆ 为什么这个岗位需要这些技能呢，没有可不可以？
◆ 有了这些技能的人是否就一定合适？还有那些隐性因素是需要考虑的？
◆ 同样的条件下，更愿意优先录用哪一类人员？
◆ 是否有排他条件？比如年龄、性别、过往雇主等。
◆ 如果设定的条件没有合适人选，是否愿意降低标准，能接受的最低标准范围；或者是否愿意提高薪酬，能接受的最高薪酬。
有HR提出：老板或者业务部门不会回答我们那么多问题的。
是的，这就需要我们在日常工作中注意有效信息的收集和分析，如果我们跟业务部门的合作足够紧密，是可以做到我们把以上问题的答案都列出来，再请业务主管决议的。
当我们对岗位需求有了全面的理解，就可以做人才画像了。
完整的人才画像，至少包括四大维度，具体要求可见图表。
1、能力：能不能做？包括学历、知识、技能、经验、资源等的等冰山之上的因素，同时把包括一些可评估的能力项。
2、动力：想不想做？相信很多面试官会遇到这样的情况：不那么胜任的候选人说他很向往这个职位，不会的他可以学，可以迅速上手的。你信吗？怎么验证他是为了找到一份工作还是真的对这份工作充满了热情？
3、适配：是否合适？为什么招了那么多大厂高管都没活下来？橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。如何在招聘阶段就规避高管入职后的水土不服？
4、动机：会不会来？也可以解读，对于优秀的候选人，当他手上有3-4个offer的时候，为什么要来我们公司？
需求分析，可以直接应用到岗位职责；人才画像可以提炼到认知要求。至此，一份完整的职位说明书完成（JD），可以全方面的启动人才搜索了。
曾经跟一家创业公司的CEO讲了一个故事，A公司（某大厂下面SaaS版块）的CEO是身体力行的重视招聘，一个月面试了了46位候选人！
这位CEO朋友说“如果有那么多人给我面试，我也愿意啊，问题是我们找不到那么多人来面试啊！”
1、在各大招聘平台上，发布职位或者以目标公司、岗位胜任力为关键字主动搜索，主动发起沟通；
渠道越多元，人才挖掘越深入，我们就越有可能触达到更多的优秀人才。
限于篇幅，不做全面展开，简单说一下经常被问到的怎么用猎头的问题。
正因为你不是大厂，雇主品牌不够强，招人比大厂还难，所以才更需要使用猎头啊！
比如公司想招一位年薪百万的CFO，假如候选人现在工作还不错，他是不会主动投递简历的，就算有人来找他也不是所有人他都愿意交流的，但是假如是一家知名的猎头公司或者是他熟悉的一位猎头顾问推荐的机会，他是不是觉得还是可以了解一下？
恰当的使用猎头，可以帮助我们传播雇主品牌，更快速的触达到我们自己未必能触达到的候选人，从而让我们可以见到更多候选人，逐步厘清什么样的人才是最适合我们的，提升招聘效率和招聘精准度。
1）看实力，也看投入度，吕老师建议企业做一定的组合：
① 大品牌猎头公司，第一是因为他们有人才库，几乎覆盖各行各业各类型岗位，第二是因为有品牌候选人会愿意对话，第三是顾问素质相对比较高；
② 在本领域深耕多年的资深顾问，不管背后团队大小，只要是合规运营的都可以合作，因为他们的资源相对精准，而且对我们高度重视能all-in。
2）如果企业招聘量大，可以通过招投标选猎头，可以围绕以下指标展开进行评估：
① 最好是有本领域成功案例的，服务过我们的竞争对手或者我们的对标企业最好；
② 资质和营收情况，主要是可能合规性，以及通过营收反推客户层次以及顾问水平；
经常有企业觉得既然大厂能把费率签到年薪的20-22%，我们也要同样的条款。
吕老师建议，假如我们不是头部大厂，我们的猎头条款尽量要比大厂的条款更优厚，否则最优秀的猎头为什么要跟我们合作呢？
假如我们要做人才升级，我不一定要录用市场上最优秀的人，但是我们要知道这个领域最优秀的人长什么样；我们要见过足够多的人，才能确定什么样的人最适合我们公司。这就需要借助多方力量做人才开源，我们跟猎头是合作关系，如果条款不够友好，最优秀的猎头未必愿意签约，或者即使签约了，顾问也没有动力去帮公司吸引最优秀的人才。
吕老师有家客户今年完成了2轮融资，也引入了好几家猎头合作，有家猎头公司的老板说：吕老师，你推荐的这家公司条款太好了，我不用去推，我们的顾问找人找得特别积极，天天加班到十一二点！
合作的本质是价值交换，花钱做人才开源，换来的是更多优秀的简历和面试、时间的节省、效率和精准度的提升。
假如企业有支付能力，吕老师建议我们可以在雇主品牌、渠道建设上做一定的投入，并且做好费用的有效性分析，慢慢的我们招人就会越来越快、越来越准。
A3-Assessment 面准人，如何有效的识别高管候选人的胜任力，如何识别高潜人才？
面试不是挑战人，面试是发现被面试人的优点，沿着他的优点去深入了解他，在这个基础上，求大同存小异；但也要充分识别风险，要评选出真正优秀的人才。
我们经常遇到的情况：同一个候选人，不同面试官的评价差异非常大，尤其是新业务更是如此。为什么会出现这样的情况？一方面可能是缺乏统一的人才胜任标准，另一方面是我们缺乏对面试官的选拔和培训。
在人才胜任标准上，假如公司有任职资格或者岗位胜任力模型，可以作为考核标准；如果公司管理成熟度不够，还没有任职资格体系，那么我们前面梳理的人才画像也可以作为考核标准。
基于标准，充分解读简历，做面试问题设计。这样不管是哪位面试官来面试，结果都会大差不差。
也有企业提到，技术水平可以通过笔试来评估，销售能力可以看业绩，但是逻辑思维、诚信正直这些维度怎么评估呢？软性素质也是可以评估的，可以请HR围绕不同素质项整理出面试问题列表，面试官可以直接从中选择。
吕老师以华为干部四力为例，为我们解读了怎么做素质的拆解和问题的设计，当我们把能力项拆解为行为特征的时候，面试问题就相对容易设计和发问了。
吕老师曾经看过一份报告，顾问基于对合作的500多家启企业的人才盘点报告，发现这些企业只有18%的高管是胜任的，也就是说82%的高管并不胜任，这也很好的解释了为什么那么多企业有高层，但是没有高管，没有领导力。我们把不胜任的高管统称为“伪高管”。
如果我们没有提前识别出那18%的真高管，那大概率接二连三招的都是伪高管。
吕老师基于16年的中高管招聘经验，提炼出6个伪高管的行为特征：
1、没有全局观，这样的领导可能就只盯着自己的一亩三分地，缺乏系统性思维，不会思考如何协同好上下游部门，缺乏远见，对行业趋势不敏感，同行都已经进化到第五代技术了，他还停留我是第三代里最优秀的。
2、专业能力差，相信不少打工人都遇到过这样的领导，有权力，没有领导力，瞎指挥，还得团队瞎忙活，有时候甚至觉得：领导不要再添乱了，让我先把事情做好吧。
4、缺乏魄力，不敢拍板，本质上是没有担当、缺乏独立思考能力、缺乏深度思考能力。
5、人际链接力差，有时候从大厂招了高管过来，希望帮忙增加和产业的连接，结果发现他根本链接不到优秀资源，甚至跟老东家对接个商务洽谈都做不到；本来指望着能把团队带起来，包括从外部吸引人才以及把内部员工带起来，但是也做不到。
6、格局不够，场景的情形包括：对下抢功劳或PUA下属，排除异己，打压下属进步成长；公司增长过程中，各个部门都在招兵买马，但是他的部门总是招不来优秀的人才，是招聘过程中扼杀优秀高潜的人才，还是他自己识别不出来人才，又或者优秀的人才看不上这样的部门领导？
假如一位高管候选人，具备以上3个及以上特征，大概率是无法胜任。
那什么样的高管候选人，是那18%里有硬实力能胜任的真高管呢？
真正的好产品不是自嗨的技术最领先，设计最炫酷，而是能做得出来，具备可生产性，其次要能卖得出去，还要能赚得到钱。
除了要看指标完成率，还要看增长率，公司内同比，市场同比增长等，再往细看，如果是ToB业务还可以问销售过程，交付情况，回款情况等；如果是ToC，可以问运营逻辑，投放、渠道管理等。
在公司需要人的阶段，把人才招聘和做业务拓展放到了同等重要的位置上，不会因为说我拓展客户，所以没有时间招人。
至于招聘机制相对成熟的大中型企业，内部往往会有个不成文的规定：外部面试优先于内部会议。也就是说如果原先约定了候选人的时间，假如跟内部会议有冲突，面试优先。
当他们看到优秀的人才，是恨不得赶紧招进来。在一家创业公司成为独角兽并顺利IPO的历程中，吕老师作为公司的人力资源顾问，曾经参与面试了一位非常优秀的候选人，创始人和所有的联合创始人也都觉得这位候选人很优秀，后面创始人&CEO让我做薪酬谈判的时候特意交代了一句“让候选人提要求，我们尽量满足！” 吕老师自己也曾经为了招聘一位优秀的HR小伙伴，前后跟了3-4个月的时间。
2、在人才培养上，他们爱才如命，对人才培养不遗余力
以前经常有人说“教会徒弟，饿死师傅”。但是真正优秀的管理者，胸怀坦荡，他们主动培养员工，让他们强大到足以离开；但是同时他们会善待员工，让他们不想离开。
为什么会有高管愿意毫无保留的去培养下属呢？吕老师的经验和观察是：真正优秀的人才自己也在持续进步，他们不担心自己被取代，所以敢于培养人；其次在他们看来，优秀的年轻人终归会跑出来的，与其压制，不如顺水推舟。
当然，我们也能通过机制去引导管理者打开心胸培养人，比如有些大厂就会要求你必须培养了2个已经或者可以晋升到同级别岗位的下属，你才能往上晋升，否则不管业绩再优秀，你都不能得到提拔。
对于能否带出好团队的考核，吕老师建议可以从2个最简单的问题入手：
你带过的最优秀的下属现在在哪里？（公司内晋升就是在什么职位上，外部跳槽就是公司和职位）
吕老师跟我们分享了她入职华为第一次领到年终奖，看到银行流水，当时都惊呆了，以为自己看错了，后面发现真没看错，真的是10个月的工资！我们作为学员都感觉有被激励到。
2020年，一位资深的云计算架构师，从互联网大厂跳槽到一家以家电起家的大型制造业。
吕老师当时有点困惑：IT技术人才去制造业的发展空间能比得上在大厂吗？
2022年，吕老师看到这家制造业过往9年在数字化上的投入超过100亿，不仅是行业龙头，还能对外输出数字化能力。不由得反思：当年自己短视了，候选人的选择是对的。
真正优秀的管理者必须能招人能开人的，所以我一定会问：你开过哪些人，为什么？你怎么让他们离开的？
为什么要问是怎么让人离开的呢？因为有些人管理者害怕冲突，更不愿意当恶人，所以对于绩效不达标或者工作态度、价值观有问题的员工，会直接推给HR去谈，甚至不给任何输入就要求HR必须把这个人给我开掉。通过这个问题，我们可以很好的看到他对冲突的处理、对HR的态度，并推测未来他是否能承担更大挑战和压力。
真正优秀的人是不会被埋没的，优秀的人才即使在内部也不会缺乏晋升的机会。
第一，通过不断的跳槽晋升的人。也许他们是吃了产业快速上涨的红利，而不是自身实力到了。
第二，在组织中从未晋升的人。对于正向发展的企业，公司绩效考核是相对公平的，即使有误差但也会在后续得到纠正，如果一个人在一家公司3年5年甚至8年，没有任何的晋升，不能说是组织不公平或者自己怀才不遇，一定有他自己的原因，可能是不思进取、得过且过，可能是人际关系不好、无法和他人协同等。
高管岗太关键了，我们希望对人才有更全面的认知。对于一些软性素质，比如发展潜力、忠诚度等，面试完还是没把握，怎么办？我们可以尝试交叉面试，请跨部门的同事甚至外部顾问帮忙面试，不需要涉及专业性问题，最后给个结论：你是否愿意跟他共事，就行了。
为什么跟岗位不相干的人也可以成为面试官？因为我们不是跟一个人的简历和经历合作，而是跟人本身的精神魅力和能力在合作。
至于性格特征、底层动机是否与公司需要相匹配，可以借助测评工具，市场上有很多成熟的测评工具，因为样本量足够大、跨越时间周期足够长，报告可信度还是比较高的。
高潜比高管更难得！吕老师16年来，面试过上万名候选人，真正高潜的人才可能就是不到2%。
高管是能力，代表过去取得的成绩；高潜是潜能，是一个人的底层操作系统，代表未来的成长。
吕老师曾经和客户一起面试了很多中高管岗位，如果人才画像足够清晰，人才来源足够充沛，而且公司敢于为人才价值付费，大概面试15-20位候选人就可以出一个offer了。
但是很可能要面到第50个人，才会眼前一亮的说：张伟是CTO的好苗子！必须赶紧把他招进来！
然后可能要再面试到100个人，才会大喜过望：大张伟把公司业绩冲到10个亿没问题，可以推动公司顺利IPO！公司未来做到百亿，他也是能跟得上的！不惜代价也要把人招进来！
在吕老师看来，高潜人才就是：不管目前处什么位置，将来一定会成功或者一定会取得更大成功的人！
曾经有朋友推荐一位3年经验的SaaS销售经理请吕老师做职业辅导，吕老师聊完之后反馈：小王是一位有CEO潜质的年轻人，未来做到大厂高管或者自主创业都有可行；这两年有机会的不妨先去大厂历练一下，顺便刷一下履历，我们请人帮忙内推一下大厂吧。
不到1个月，小王反馈拿下了5个offer包括宇宙厂、鹅厂。
吕老师结合做猎头期间大厂客户的招聘要求、华为高端人才招聘标准，以及近年和各大独角兽创始人、各大VC/PE投资人合作的观察，发现高潜人才，都有这四个特征，吕老师总结为ASAP模型——特别聪明的行动派！
他们有灵敏的市场触觉，或者说良好的商业敏感度，对变化非常敏感，对趋势有精准的预判，能迅速适应复杂多变。
这一点在优秀的天使投资人身上尤其明显，这两年新能源赛道跑出来很多优秀企业，吕老师有位朋友在2022年收获了8个IPO，有些项目他在10年前就开始布局了。
聪明人懂得欲要取之，必先予之的道理，他们有良好的用户思维和策略思考能力；他们心态开放、永葆好奇、不傲慢更不故步自封；他们热爱学习，主动拥抱新事物、新知识、新趋势；同时善于分析推理和提炼总结。
他们坚信天生我材必有用，他们不甘于平庸，并且愿意为目标付出艰苦卓绝的努力，遇到挫折不屈不挠，不管当下处境如何依然斗志昂扬（对不确定性保持乐观），在取得阶段性成绩的时候能延迟满足感，继续向更高的目标进发。
Problem-solving-解决问题，创造业绩
他们对重要的事情有判断力，致力于从根本上解决问题，做出成绩。
有朋友提到P是否也可以代表Poor，他在牛津读博的时候老师提到出身Poor的学生在早年的时候都特别能拼，但是等到有一定经济基础后会出现分化；他也听说华为早年招人喜欢那些“胸怀大志，一穷二白”的人。
各大企业的销售冠军，快速增长的独角兽公司CEO，他们身上都有这四个特质。
比如特斯拉的创始人马斯克就是一个思维敏锐，提前洞悉趋势，咬定青山不放松、逆境中保持乐观自信的人，并且不断打破边界。
特斯拉2003年成立，2020年才实现盈利，但随后的增长势不可挡，2021年11月特斯拉市值突破12000亿美元，2021年全年营收538.23亿美元。
在运营特斯拉的十几年间，马斯克还成立了Space X太空探索技术公司、Neuralink脑机接口公司、The Boring Company基础设施和隧道建设公司，Starlink星链公司、SolarCity能源公司。
有人模型和标准之后，该怎么提问才能通过面试评估，识别出高潜人才？高潜人才是否还会分层分级？因篇幅关系，我们后续会再邀请吕老师就高潜人才的选拔和培养做全面解读。
很多人以为面试通过了，才进入人才吸引，这是不对的，那是薪酬谈判。
不管在任何阶段，只要我们发现对方是个优秀的人才、高潜的人才，我们就可以不露声色的展开人才吸引了，毕竟我们和人才之间是相互选择，甚至可能是优秀的人才在选择我们。那怎么样做人才吸引呢？
A4-Attraction 招到人，招到我们想要的那些优秀人才、高潜人才！
吕老师给我分享了HOPE模型：Honest、Outside-In、Platform、Experience。
经常有HR跟吕老师请教类似问题：从HR角度看来，公司存在很多问题，人才来了就掉坑里了，要不要跟候选人说实话？说了，可能候选人就不来了，自己的招聘指标也完不成；不说，心里过意不去，也担心人来了以后留不住。怎么办？
吕老师的建议是：说实话，但是说问题和挑战的时候可以适当的有所保留，同时突出岗位的价值和机遇！
首先，成熟的候选人都知道没有完美的组织，我们上班是来解决问题的，他们对岗位的挑战也有一定的心理准备，我们不用担心他们无法接受；
其次，HR眼中的挑战和问题，可能是某些候选人改变现状或者自我实现的机遇；
最后，相对坦诚，降低对方心理预期，更有利于候选人理性决策和入职后的长期稳定。从最坏的结果反推：你是宁可候选人放弃offer还是入职1个月不到就离开？
Outside-In-外部视角：人才竞争、人才诉求
我们看中的人才可能是各大企业都想争夺的，所以我们需要同时了解市场动态，知道什么企业在跟我们抢人，其他企业开出什么样的条件在招人，我们的雇主品牌是否有吸引力，候选人为什么选择我们的友商而放弃我们等。
吕老师给我们分享了几张图，其中一张图是吕老师整理的国际大厂的2020年9月的雇主评价综合报告，吕老师从2014年开始做相关数据收集和分析，5-6年的数据拉通起来，发现企业的评分跟他们的人才招聘数量、薪酬涨幅是呈正相关的，甚至跟公司的股价也是正相关的。
（图7 北美头部科技公司人才吸引力.202009 by 吕昕蔚，原始数据源于Glassdoor及Blind）
Platform-我们为人才提供什么样的平台和机会？
这个模型已经在多家企业的招聘工作中应用和验证，围绕这些维度，员工和候选人可能关注的问题，形成Q&A清单，并且每个月做答案的迭代升级。
有了这个清单，所有的HR尤其是招聘一线的HR，对公司的价值亮点都心中有数，不仅能更高效的跟目标候选人沟通，同时HR团队自身的组织自信也大幅提升。
有兴趣的同学，可以基于公司情况去做相应维度的匹配和问题设计。
（图8 点线面体的人才吸引力模型）
优秀的人才，是一切商业模式的起点。优秀的人，甚至都不能说是你的资产，而是你的客户。
面试时，你以为你在选择候选人，但其实，优秀的候选人也在思考是否要选择你。
吕老师跟我们分享了她曾经跟海外朋友们面试Google、Tesla、NVDIA、ZOOM以及Theranos等的Interview Experience，半年之后回去看，发现一个规律：如果候选人面试体验好，觉得HR友好，面试官专业，公司大概率是在走上坡路的，薪水会开得比较高，员工的工作满意度和敬业度也是比较高的；反之，公司可能经营或者管理、文化价值观存在缺陷。
假如公司希望能吸引到更多优秀的人才，吕老师建议要加强对面试官的考核和培养，更要培养和善待HR，让他们发自内心的热爱公司，为公司感到自豪，这种能量是会传递给候选人的。
A5-Analyst 分析复盘，成功有方法，失败有原因，找到问题是解决问题的起点。
分析复盘涉及到的维度比较多，比如人才竞争洞察、最佳实践研究、人才地图绘制、人才库的沉淀和管理规则、招聘策略迭代等，今天的分享不一一展开，我们重点做一下招聘不成功的复盘，吕老师主要提了5个方面：
3、人才来源是否充裕？我们是不是尽了一切努力做人才开源？包括时间、精力、金钱的投入。还是没有招聘预算，还抱怨HR找不到足够多、足够优秀的简历？
4、人才期望是否合理，或者说我们的目标设定是否合理？
比如企业希望招一个IT总监进来，公司就能实现数字化转型了。
把数字化单纯定义为IT部门或者人力资源部门的工作，企业领导人自己在数字化转型中不入场，不参与，不学习，思维不变革；把数字化简单理解为上各种IT系统，没有从价值链全流程的每个环节出发并一一梳理，甚至很多业务卡点希望通过数字化解决，而不是先解决业务卡点问题。
还有一些企业，因为OKR很火，老板觉得公司也得用OKR的思路来管理，请了老师来上课，还上了OKR系统，上完系统之后发现绩效管理也没达到预期，百思不得其解。
吕老师给的反馈是：OKR是个工具，关键是靠管理者和员工共同使用好这个工具，我们怎么做目标设定，怎么做过程管理；还有要实事求是，从企业现状出发，不能迷信工具，毕竟最早采用OKR的Intel公司，在GPU时代已经被NVIDIA全面超越了，被很多企业神话的谷歌最近也在裁员。
吕老师提出可以借鉴华为的实践，华为的做法不代表绝对正确，也不一定适用于所有企业，但是我们可以从中看到一家自强不息的企业是怎么看待面试这个事情的。
华为总裁办电子邮件，2020年第131号电邮讲话，《人才很关键，面试最重要——任总在研发应届生招聘座谈会上的讲话》，摘要可见开篇章节，该材料已向社会公开，全文可网络搜索。
华为总裁办电子邮件，2019年第45号电邮其他，转发《关于公司高端精英类、软件类人才面试方法调整的建议》，撰稿人徐直军先生提出：“我们要改变过去大呼隆的招聘方法，真正的专家、主管不上前线， HR看简历面试又不深刻，导致大规模进人、大规模走人。不仅对公司不负责任，而且对员工也不负责任。一个青年的青春是有限的，耽误人家几年，对得起人家吗？
我们要不断充实队伍，也要选对需要的人，人家也需要选对人生的道路，请各招聘机构适当整风。”
企业与人才共同成长、相互成就，这是企业的担当，也是企业的可持续发展的基石。
03
结语
有“将”来，才有将来！
企业都希望能吸引到到最优秀的人才，尤其是战略岗位。战略人才的招聘，是基于公司目标不断迭代精进的工作，是公司高管和HR团队齐心协力攻关的工作，是需要考虑内部平衡、外部竞争与未来目标的系统性工作，人才的沉淀，能力的提升、品牌的加强，非一日之功。
当我们看到那些人才济济的龙头企业，有众多科学家、研究院、市场营销人才，并且还在源源不断的吸引市场上的优秀人才，我们知道他们是被人才选择了，因为他们在组织能力建设上付出足够多的努力，也给了人才对等的回报和良好的平台。
如果我们还不够强大，除了持之以恒的招聘以外，还需要有一定的耐心，对于优秀的人才，我们可以等，既要让人才感受到我们的诚意，更需要公司自身实力的增长，让人才看到我们成功的决心和势能。
吕老师提到早年挖Apple总部的技术专家时，被问到“我为什么要离开苹果，加入你们？”
吕老师当时的回复是：Our determination，really strong determination.
HUAWEI mobile will be a big name, we promised, we wish to make it possible with you.
但是尽管如此，第一次挖到Apple的人，是在这个对话之后的2年。
每一家优秀的公司或优秀的个体，都有一段沉默的时光。那段时光是你付出了很多的努力，却得不到任何回报的日子，我们管它叫扎根。
在默默努力的日子里，永远相信美好的事情即将发生。
关于作者：
吕昕蔚老师是蓝凌叮当企业绩效研究院首席咨询顾问、猎聘人才与发展研究院专家委员会委员，在中美两地有16年的中高端人才招聘以及人才发展经验，入职华为之前有4年猎头经验，服务于苹果、谷歌、微软等；在华为期间先后参与了人力资源三支柱变革、企业BG筹建、消费者BG战略升级、云BU北美研发中心布局、人力资源数字化系统升级、海外代表处人才本土化等项目，并且推动了华为Fellow入选美国年度杰出亚裔工程师，大大提升了华为在北美的雇主品牌；离开华为后入职独角兽公司担任副总裁，随后担任多家成长型企业的人力资源顾问，协助科创企业从研发型组织向商业化组织转型，推动传统企业以数字化思维做绩效提升。
阅读（
2022-12-13 18:23:50 
