做中层,最好先成为一名牵线型管理者
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人力资源杂志
2018-08-14 13:46:59
相信许多HR同行现在和我一样,刚刚结束了年中忙碌的绩效考核。老板要求数据、报表尽量详实地反映企业上半年的经营管理状况,员工希望能通过公平的绩效考核拿到自己应有的酬劳。这期中,最紧张的应该是企业的中层...
相信许多HR同行现在和我一样,刚刚结束了年中忙碌的绩效考核。老板要求数据、报表尽量详实地反映企业上半年的经营管理状况,员工希望能通过公平的绩效考核拿到自己应有的酬劳。这期中,最紧张的应该是企业的中层管理者,也就是各部门负责人。绩效评估的好坏能直观地反映出平时的管理情况,是否能对上对下都有一个满意的交待。

 

当然,笔者今天不是要讨论如何去做绩效评估,而是反思,要做一个怎样的管理者,才能在最后的考核中交出一份满意的答卷?

  

有观点认为,在理想的职场中,管理者应不断向直接下属提供指导。这之所以必要,是因为组织和职能总在快速变化,要求员工持续升级技能。然而在现实中,不间断的指导很少见。管理者任务繁重、时间压力很大,因此“帮助下属提升技能”经常排到待办清单的最下面。

 

一项调查显示,HR领导者希望管理者拿出36%的时间培养下属。但另一项针对管理者的调查显示,这个比例平均只有9%,而在很多员工看来,这也很难达到。不过根据一项研究,9%的比例或许并不算低。对于辅导员工,并不是投入的时间越多越好。

 

选出最佳类型

  

为了解管理者如何更好地提供指导、帮助员工成长,有研究人员调查了来自多个行业的7300名员工和管理者,并采访了100多名HR高管,调查了225名HR高管。研究者的关注重点是,在当下繁忙的工作环境中,最佳管理者如何培养员工。总结出了九十项要素,并归纳了四种指导员工的风格:

  

“教师型”管理者

 
 

管理者依据自身的知识和经验指导下属,提供的反馈以建议为主,并亲自指导员工的学习和发展。很多这类管理者具备技术专长,在成为管理者之前进行了多年的独立工作。这种类型在制造型企业尤为常见,典型的模式是“师徒制”。但是随着技术迭代的速度越来越快,这种类型的管理者越来越少见。

  

“全天候型”管理者

 
 

管理者持续提供指导,积极帮助员工成长,并对员工的各项能力给予反馈。这类管理者的表现很接近HR人士的期待,他们把培养员工视为日常工作的一部分,是所有类型的管理者中最投入的。这种类型的管理者像保姆一样扶植着员工,伴随着员工从职场菜鸟成长为一名业务担当。

  

“支持型”管理者

 
 

支持型采取放手态度,常给员工正面反馈,并让他们负责自己的成长。这类管理者会在员工需要时出现并提供支持,但不像其他类型的管理者那样主动。放手是好,但是许多管理者把握不好“放手”和“放任”的度,以致最后组织成为一盘散沙。

  

“牵线型”管理者

 
 

这个类型的管理者会在自己的专业范围内提供指导,或把下属介绍给本部门或其他部门中更懂行的人。相比其他三类管理者,这类管理者用更多时间来评估员工的能力、需求和兴趣。他们认识到,很多技能更适合由其他人来指导。

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在组织中,四种类型的管理者大体平均分布,最常见的支持型占29%,最少见的教师型也占到22%。不过,本项研究的关注点并不在于各类指导风格的普遍程度,而是每种风格对员工绩效的影响。

  

管理者拿出36%还是9%的时间指导下属,对员工绩效的影响并不大。人力资源专家哈伊梅·罗卡认为,“管理者的指导时长与员工绩效之间相关度极低,质量比数量更重要。”

  

极其敏感的全天候型管理者弊大于利。在所有类型中,全天候型管理者指导的员工绩效最差,而全天候型指导也是唯一产生负面影响的指导方式。研究者发现,全天候型管理者妨碍员工表现,主要有三个原因。

  

第一,这些管理者认为指导越多越好,但不间断的反馈可能带来压力和伤害。这有点像“直升机父母”——他们的密切监控不利于孩子的独立。第二,全天候型管理者未能充分了解下属需要提升的技能,因此提供的指导偏离员工的实际需求。第三,这些管理者一心想亲自指导下属,常常认识不到自身专业上的局限,结果自己还没学好就去教别人。最后一点最致命。管理者没弄清楚问题的答案,有时只能靠蒙,结果提供错误信息。

  

通过深入分析指导风格和员工绩效的相关性,研究人员找到了最有效的类型:牵线型管理者。这类管理者的下属成为高绩效员工的几率,是其他人的三倍。形象地说,牵线型管理者有点像职业网球手的教练。教练的指导对球手的进步最重要,但他不会事事亲自传授,而会引入力量、营养、具体技术(如发球、吊球、反拍击球)等方面的其他专家。尽管将部分工作外包,教练仍保持深度参与,负责寻找和聘用专业人士并监督整体训练情况。

 

理念回归实践

  

管理者不可能知道所有答案。这是管理者必须要承认的一点。身处快速变化的行业,IBM在其一百多年的历史中多次面临技术革新。当下,随着客户需求转向基于云端的SAAS(软件即服务)解决方案,IBM正处于新一轮变革中。

  

IBM现在近一半收入来自六年前未涉足的业务,业务转型必然要求文化转型。IBM全面引入了设计思维和敏捷方法,这改变了员工的工作方式,让管理者更合理地组织团队为客户创造价值。这要求全体IBM人增加“牵线式”行为。

  

IBM领导力发展负责人杰森·特鲁希洛介绍,他们正有组织地提供同僚互助式的学习机会。它让管理者能更好地响应员工实际需求。太多时候,负责学习和培训的部门只想推出新项目,进行所谓“创新”。但按照新思路,管理者会从员工的需求中寻找价值。新方法也有助于降低成本、提升效率。如果为37万名员工提供培训,需要大量资源和时间。同僚互助显然效率更高,而且逐渐创造出网络效益。

  

这种方式听起来很美好,但实际上,许多企业的员工都苦于找不到有相关技能的同事互相学习。IBM却有效地解决了这一难题。他们创建了一个叫Coach.me的平台,用于发布技能需求和解决方案信息。无论是写代码等“硬”技能,还是给予反馈等“软”技能,平台都可以把能提供帮助的同事推荐给有需求的员工。这样,员工就能主动满足自身技能需求。另外,这个平台也和公司的数字学习论坛Your Learning互联。

  

但是问题又来了,员工如何为不认识的同事提供指导呢?要知道,每个人都很忙,许多员工或许会问:“我帮助你有什么好处呢?”IBM将其纳入了绩效管理流程,它包括五项要素:业务结果、客户满意度、创新、对他人负责以及技能。他们正创造一项广泛共识:通过互助,共同帮助IBM成长。同时值得注意的是,把指导工作分解给众多员工,并不是让管理者逃避培养下属的责任。IBM的管理者必须对下属的成长负责,必须以身作则,通过不断学习来保持进步。想在IBM获得成功,必须按照市场的要求,以指数级速度学习。

 

学会放下才能更好前行

  

管理者采取牵线型指导方式,首先要改变心态。传统上,管理者就是要给员工下达指令,牵线人则更多意味着学会提问、提供个性化反馈,并把能提供帮助的人介绍给下属。很多时候,自我认识和坦诚是最困难的:成为牵线人,管理者必须认识到自己没有资格传授特定技能,并且要向下属承认这点。这并不是自然而然能做到的事。

  

鬼谷子说:“用之于人,则空往而实来,缀而不失,以究其辞,可箝可从,可箝可横,可引而东,可引而西,可引而南,可引而北,可引而反,可引而覆,虽覆能复,不失其度。”管理者要在清楚认识到自己下属的实力之后,在平时还要知道对方所说的话中隐藏的意思,从其中了解他们,然后再去根据员工的个性制定特定的指导。

  

研究者认为,管理者首先应减少对指导频率的关注,而更加关心深度和质量。你是否真正了解下属的目标,以及实现目标所需的技能?其次,管理者不能只与下属一对一沟通,而要在团队中公开讨论,鼓励团队成员相互指导,并点出具备特定能力、值得他人学习的员工。接下来,管理者可以进一步拓展,鼓励下属与其他部门的同事接触,学习无法在团队中获得的技能。

  

对员工来说,相比其他类型管理者,跟随牵线型管理者工作显然更好。那么,如何在入职前判断管理者的风格?研究者建议,应提前向未来老板直接询问,并私下与领导的下属交流,了解管理者在培养员工方面的表现。管理者和员工的注意力应从绩效谈话的频率转移到沟通质量,以及帮助员工获得技能的方式上,而指导员工的最佳方式是成为牵线者。

  

但是笔者有必要强调一下,“牵线”不是左手倒右手,而是学会在管理中放手。有一些管理者在分配任务的时候总是说:“这个任务你自己干吧,不用什么都问我,到月底的时候给我看看就可以了。”这个时候下属会觉得,领导不重视这项任务,还觉得领导把这么简单的任务交给自己是大材小用,最后会觉得自己的工作没什么意义。这就是不负责任地放权带来的后果,这样不仅不能激发员工工作的热情,反而会引起员工不满。

  

牵线应该是在充分掌握双方的信息后,再决定要不要将两者放在同一个篮子里,而不是让他们自己去了解、沟通。这是一个矛盾体,管得太紧就会让双方员工没有创造性,放得太过就会场面失控。管理者不仅要懂得放,还要懂得放到何种程度。

  

此外,管理者还要注重培养员工之间的信任度,要明白牵线和信任之间存在着敏感地带。管理者要把握好这个度,保持头脑的清醒,维护企业向整体目标的方向发展。
 

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