当谈到内部流动时，仍然有太多的人才领导者在延续神话和谎言以及老生常谈的废话。其中一些最近在 SHRM 文章“避免内部转移的潜在风险”中显而易见。
这篇文章提出了各种情况，这些情况会带来与内部调动相关的风险，包括当员工表现不佳或“难以”共事时。当然，这种情况值得研究，但这篇文章最终未能充分承认房间里的大象——经理们倾向于（并且经常被允许）破坏这个过程。
那么，让我们先谈谈那些经理。几乎所有的报告都说，成功实施内部流动的一个主要障碍是不想失去最优秀人才的经理。事实上，去年70% 的人才招聘负责人表示，这就是他们无法完成的原因。
与此同时，我们几乎不需要另一份研究报告表明，管理者也是最优秀的人离开组织的主要原因。
两种不幸情况的共同点很明显——经理。他们是赶人或阻碍人发展的人。那么，吹捧学习和发展作为留住人才的手段的重要性，同时允许管理人员囤积人才，这不是很讽刺吗？
换句话说，在公司内部的特定团队中留住人才的努力可能会将这些人才赶出组织。这就是精神错乱的定义。
现在是人才领导者帮助他们的员工在组织内最好的地方茁壮成长的时候了。是时候结束人才囤积了。
另一方面，SHRM 文章强调了一系列未能解决人才囤积问题的场景，例如这个例子：
“克里斯在一个跟踪和共享代表统计数据的呼叫中心工作——他们处理的电话数量、平均通话时长、成功解决电话的百分比等。克里斯——和克里斯的同事——知道他们的立场，克里斯的排名非常惨淡。因此，Chris 开始尽可能多地申请内部调动，并最终设法在另一个部门找到了一个职位。克里斯的主管很高兴听到这个消息，但对克里斯的糟糕表现保持沉默。”
也许，只是也许，克里斯做错了工作？他是否有可能拥有对组织有价值的其他技能？仅仅因为一个员工在一个领域表现不佳并不意味着这个人天生就是一个应该被抛弃的表现不佳的人。诚然，SHRM 文章对技能不匹配的概念进行了简短的点头，但主要是在康复而不是职业发展的背景下。
这是文章中的另一个例子：
“Robin 和 Fran 都申请了内部调动到销售部门的一个职位——一个令人垂涎的职位代表着通过慷慨的销售激励来增加收入的机会。罗宾得到这份工作。65 岁的 Fran 在公司有更多的经验，业绩记录也很好，但她觉得自己因为年龄而被忽视了。”
但她是因为年龄而被忽视了吗？仅仅因为 Fran 有某种感觉并不能使它成为事实。然而，在提拔人员时，这种情况被视为需要管理的合法风险。除了，这是一个错误的风险。真正的风险——一个很容易避免的风险——是没有确凿的理由来雇用人员担任职务。因此，与发展的价值相比，这里再次强调避免年龄歧视的主张。（没关系，这种普遍的担忧并不特定于向不同部门的调动。因此，强调它与内部流动的关联似乎很奇怪。）
我们可以而且必须做得更好。如果我们不这样做，未来两年在潜在经济衰退和大辞职持续影响的重压下将一团糟。
我们必须停止让我们的员工失望，并承诺更加注重通过内部调动来培养人才。
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ERE 
2023-02-11 15:45:20 
