95后平均7个月就离职，管理者该怎么办？
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2018-08-20 21:30:05
根据领英发布的第一份工作趋势洞察，职场人第一份工作的平均在职时间呈现出随代际显著递减的趋势：70后的第一份工作平均超过4年才换，80后则是3年半，而90后骤减到19个月，95后更是仅仅在职7个月就选择了辞职。年...
根据领英发布的“第一份工作趋势洞察”，职场人第一份工作的平均在职时间呈现出随代际显著递减的趋势：70后的第一份工作平均超过4年才换，80后则是3年半，而90后骤减到19个月，95后更是仅仅在职7个月就选择了辞职。
年轻人频繁跳槽，问题出在哪？作为管理者，我们又该如何应对？来看看“研究日本行为科学管理第一人”石田淳怎么说。
抛弃“理想化”的管理方法
管理的概念正在从根本上发生变化。经营层和管理层如果意识不到这一点并尽快采取措施的话，企业就可能维持不下去。
现在的主管这一代人刚走出校门进入公司时，榜样是当时40岁左右的主管。那些主管作为他们的前辈看上去很有魅力。因此，“我也拼命工作变成某某主管那样”，经过不断努力，升到了主管一级的职务。
在下一辈仿效上一辈的时代，企业只要沿用“一直以来的管理方法”就能够很好地运转。但是，这种循环已经不可持续了。
现在的主管可以说是“像前辈那样做事，通过努力取得成功”的最后一代人。而现在的年轻一代“不想成为主管那样的人”，因为主管在年轻人眼里就是这种形象：
从早到晚只是工作；
总是一张疲劳的面孔；
不会享受私人时间；
尽管这样，工资也没有多拿多少。
他们觉得“公司里没有自己想成为的榜样”。因此，如果企业不从根本上改进管理方法，就不能再像以前那样培养出人才。
当然，不再被作为榜样并不是因为主管不好，可年轻人有这样的感觉是现实问题，那么就要想办法做点什么。
长期持续的和平年代、人民生活进一步改善的空间减少、网络发达所带来的信息普及等各种复杂因素掺杂在一起，造就了今天的时代。
如今，业务工作现场所需要的不是道理怎样或理想怎样，而是应对这种变化的灵活性。唯一要做的就是理解年轻一代想怎样工作，想成为怎样的人，把握住每个人动机的附加条件，提供合适的环境。
有的时候，主管也需要了解年轻人想成为的榜样人物到底是怎样的，你可能想说“这简直是开玩笑”，但这样做了以后，有可能会出乎意料地找到有效的工作方法。
希望主管们在当今时代不要因为“看不懂年轻人”而感到烦恼，什么也不做，而是要将这种情况看成是一种机会。
抛弃理想化的管理方法，主管的工作才能顺利推进。
不要固守过去的经验
担任企划部门主管的D先生，有一个自己颇为期待的部下小B，进取心很强，态度很积极。
“想成为全面掌握公司业务的人”“将来也想参与经营”，他平时经常说这一类的话，也会向D先生提出各种各样的问题。
该公司有一个独创的“岗位交流制度”。以一年为限，让员工在两个以上部门之间轮换，在更多的领域学习业务。D先生考虑“利用岗位交流制度，让小B体验一下销售”。
销售部门在企业里是一个非常重要的部门，生产出的东西再好，卖不掉也不能维持经营。D先生认为，小B理所当然地知道销售部门的重要性，认为他会积极响应。
但是，D先生刚刚表达了想推荐的想法，小B的脸一下子就阴了下来，说：“让我考虑一下。”在约定答复的第二天，他来对D先生说：“我还是回绝了吧。”
自认为对“小B的想法十分了解”的D先生，一点也想不明白为什么会是这样，对培养部下完全失去了信心。
如今，只是不想做销售”的年轻人增多了，就连进入了大型证券公司的员工，也希望到销售以外的部门工作。只有销售才有收入的证券公司都是如此，其他行业就更不用说了。可能小B也有这方面的认识。
有一项2015年的调查，反映了一个很有意思的现象：对于男性新员工“想成为管理人员吗？”的问题，回答“想”的人占62%。
这样回答的理由，2014年占第一位的是“想挑战各种业务”，这在2015年下降到了第三位，“想得到更高的报酬”以绝对多数跃居第一位。也许他们的真正想法是“既想拿高薪，又不愿意做棘手的工作”。
另外，对于下面这个二选一的问题：
A.“加班多，但通过工作可以提高自己的资历和专业能力的工作岗位”
B.“加班少，平时有自己的时间，可以把时间用到兴趣上的岗位”
81.1%的绝对多数人选择了后者。
从该调查结果的变迁中可以清楚地看出年轻人的观念是如何变化的。有的年份看重金钱，有的年份对个人发展的愿望强烈，有的年份会以个人事项最优先……新员工的观念变化得很快，刚有的一些认识很快就过时了。
总之，部下工作的理由、留在公司的理由经常变化，令人眼花缭乱。为此，要密切关注各种调查，随时获得最新的信息，并及时关注员工观念的不断更新和变化。在今后劳动人口锐减的时代，应避免因为对员工的误解而使宝贵的人才流失。
昨天的常识在今天已不合常理，不要固守过去的经验。
换个角度看问题
前几天，我连续听取了几位主管对于年轻一代员工的感想，他们都表示出了很多的不解和无奈。
比如金融机构企划营销部的S主管。他从下月开始要从事自己一直期望的新业务。在组建业务团队时，想把自己信任的优秀部下带过去，就和不到30岁的小T打了招呼。
当时想小T肯定也会很高兴地答应。但是，小T的答复是“No”。问其不去的原因，小T回答说：“对自己的体力没有信心。”
的确，在新业务的开始阶段，工作不会很轻松，连续加班的情况也会发生。但是，这个工作应该很有前途。没想到看上去很健康的20多岁的年轻人，居然把这个工作想得这么艰难。
“为什么这么消极呢？” S主管感到很困惑。
大型玩具厂家销售促进部的M主管，脑子里也全是问号。M主管想举办一个自己部门的年终聚餐，让去年刚来公司的年轻人小F负责这件事。
小F过来汇报说：“好一点的饭店已经都订不上了。” M主管的部门，总共只有6个人。“不会这样吧？”M主管仔细问了一下。原来，小F从一开始就将聚餐时间限定在了星期五。
于是，M主管就提示了一下：“星期一或星期二不是还有空地方吗？”小F一本正经地回答到：“周初开始就聚餐体力受不了。”
又不是带着他们去赶第二场和第三场，也不是要求他们一口气把酒喝进去，只不过是用2～3个小时快乐地吃喝而已，他在担心什么呢？想想年轻一代的将来，M主管感到很忧愁。
“我们那时可不是这样的”，可能所有企业的主管在面对年轻部下时都会这样想吧？
我们即使连续加班，也不会泄气。
我们不介意周初就喝酒。
我们即使宿醉也会好好工作的。
“可是现在，比我们体格好的年轻人在说什么呀！”
我和现在的主管那代人的年龄相近，很理解这种心情。但是，这只是主管那代人的认识，如果换一下看问题的角度，就会得出完全相反的结论。以年轻部下们的标准看，“主管很不正常”。
幸运的是，现在的年轻人还有着强烈的进取心，他们愿意通过工作获得成长。
如果认为他们会像上一代人那样“那这样的话，就忍受加班吧”是不行的，要用他们能接受的方式，让他们真正感觉到自己的成长。
比如说，顾客褒奖了，一定要转达给他们。对于在成长过程中很少被夸奖的主管而言，这种做法实在是太宽松了。
但是，这样做一分钱都不用花，只是改变了一下看问题的角度。要尽快实现“思维方式”的转换。
善于利用20多岁员工
出人意料的特征
在中型金融机构担任销售部门主管的K先生，今年42岁，手下有30多岁和20多岁的部下两人。
30多岁的部下独立意识强，想尽快在销售业务上独当一面，可以说争强好胜。
20多岁的部下相比之下过于缺乏野心，每个星期五基本上都会和原来的朋友一起去喝酒。对于K先生这一代人而言，这是无法想象的。他们和大学时代的同学还偶尔见见，和幼年时代的亲密朋友几乎很少见面，一起去喝酒的基本上都是工作以后认识的人。
但是，20多岁的这一代年轻人，从他们小时候起就通过社交平台交流，走上社会以后，互相之间也不断绝联系，小学时期的同学现在依然是现实世界的朋友。正因为如此，能够亲密来往的人际关系已经很多，不能再进一步扩展，这一点和K先生这一代人有着本质不同。
但是，对于他们的这种特点，忧虑是没有用的。不要试着将他们改变成自己那样的人，而是应该关注并重视他们所拥有的优点。
现在20多岁的人很看重亲近人的小圈子，对于别人的发言，很多情况下首先会说“是啊是啊”这样肯定的话。这与回复“虽然你这样说，但是……”的那一代相比，协调配合的意识强很多。
为了将20多岁部下的优点发挥出来，作为上司最好从“首先肯定”的角度切入。应该为他们制造出“可以接受的环境”“愿意尽力工作的环境”。
开始时，给他们的舞台可以小一点，之后再慢慢引导他们走向更大的舞台。
在“年轻人离职时代”
要做两方面的努力
在不同时期，人们就业虽然会受流行观念的影响，但过去和现在受大学生欢迎的都是大公司。其中也有录用率仅为千分之一的公司。被这样的企业录用的学生，会被其他人羡慕，这一点也和过去一样。
但是，现在和过去不同的是，很多年轻人费了很大劲才进入这样的公司，却很快就辞职了。
就职于大公司的S先生是产品管理部主管，管理着5名部下。1年前S先生还有7名部下，其中两名20多岁的部下相继辞职了。这两名部下都毕业于著名大学，公司也对他们寄予厚望。S先生因为这样的部下辞职而完全失去了信心，认为“自己可能没有培养年轻人的天分”。
现在，很多大企业里都在发生同样的事情，而且，主管以上的老一辈人对于年轻人辞职的理由不能理解：“好不容易进了这么好的企业，就这么离开不觉得可惜吗？”
当然，即使是在优良企业工作的主管，对企业也有不满意的地方，但考虑到收入比较高，只要没有特别的事情发生，就不会选择“辞职”。
但是，20多岁的年轻人却会因为“休息少”“销售辛苦”这些在主管看来微不足道的原因，轻易地辞职。这到底是怎么回事啊？
答案很简单，对他们而言，公司不能满足工作“动机附加条件”，因此他们就会辞职。
比如说像S先生这样，即使对公司有些不满意，也有充分的继续工作下去的动机附加条件，那就是比平均水平高出许多的收入和工作岗位的稳定性。家庭因此可以得到保护。
40岁以上的男性，一个很重要的工作理由是“必须养家”。他们认为即使是夫妇两人都工作，最后养家的还要靠“自己赚的钱”。如果工资高，妻子会很高兴，自己也保持住了自尊。这对S先生而言就是最大的动机附加条件。但是，很多年轻人不是这样。
根据我在各种企业进行的调查，现在20多岁的人有很多“结婚后生活费也是各出一半，剩余部分按自己的想法使用”。对于这些人而言，本来就缺乏“养家”的概念。
在多元化时代，每个人工作的理由都不一样。重要的是主管要认识到“其他人和自己是不一样的，这也没什么不好”。要基于这种认识，准备好适合每个部下的不同动机附加条件。
实际上你不管怎样努力，要辞职的人还是会辞职，这也是没办法的事情。因为每个人的人生观是不同的，所以，苦恼于“为什么”本身没有意义。
正因为如此，才要做到以下两点：
1.对于每个人不同的动机附加条件要敏感一些，尽可能减少辞职人员。
2.同时，将工作标准化，即使换了人，工作也能够正常运行。
现在，应当把这两方面结合起来，这是主管必须要做到的。
END
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