上一章我们重点讲述招聘需求管理的前提——明确业务规划与组织策略,本章节我们重点研究招聘需求采集依据——岗位编制统计、沟通与评审工作。
招聘需求采集,从编制统计与人员盘点开始,对人才聘用有浓厚兴趣的朋友也可以加我微信shicaiyuan123,一起研讨。
企业整体的业务规划和组织策略一旦确定,各部门负责人就可以依次展开业务规划的分解与制订、部门内部组织策略的制订。
注意,这里的依次是指从最先接触客户(或用户)的部门开始——通常是销售部门,再一一传导价值链后端的部门。按照波特价值链,从外向内依次分解的顺序是销、研、产、供。
用华为任正非先生的说法就是,让听得见炮声的人来呼唤炮火;制订包含了编制、评审、修订;销售部门的业务规划与组织策略的评审,后端的研发、生产、供应链部门是必须参与的,否则无法协同。
很多公司在制订年度的工作总结与计划时,往往都缺乏全流程的价值链思维。各个部门各写各的,研发、生产部门根本就不会关注销售部门的业务规划。导致最后企业的经营管理根本不是以用户为中心,以业务为导向。
这样的组织,很明显缺乏一个好的COO。可以考虑引进一个好的COO,再优化各个部门的人才配置与招聘。目前,国内很多民营企业也会设置一个精通价值链协同的运营总监来负责内部核心业务流程的衔接与优化。
一旦各个部门的业务规划和组织策略都已经通过评审、修订与确定后,那么就可以开展各个部门的岗位招聘需求采集工作了。
通常情况下,岗位招聘需求数量=岗位编制预算数量-岗位在职人数±岗位异动人数。举例:销售经理这个岗位按照业务规划需要配置10名,现有3人,其中1人未来要转做市场经理,还有1人要淘汰,那么销售经理需要招聘数量为10-3+1+1=9人。
所以,在进行岗位招聘需求采集前,是需要进行编制总量统计与人才异动盘点的。异动是指晋升、转岗、离职、休长假(如病假、女性员工产假等),当你在进行岗位具体的编制统计和对应的人员盘点时,发现这个岗位上的人员未来可以从另外一个岗位转岗过来或者其他岗位晋升过来,那么在统计招聘的人数时就要减去这个预留的编制;如果要从这个岗位调离出去,休假,那么统计招聘的人数时就要加上这个岗位。
常见的岗位编制统计表如下:
表2:岗位编制统计表(附例)
备注:M是管理序列、P是专业序列,管理序列是指下面带有初级客户经理。
岗位编制统计表的采集程序为,先分发统计、再做岗位与人员盘点沟通,再做整体评审。
表格里面的异动人数是需要通过与用人部门主管进行沟通才能明确的。在人才招聘主要依据web1.0类型的网站的时候(web1.0网站的人才招聘网是指传统的招聘门户网站:智联、51job、中华英才网以及各区域的门户招聘网站,主要靠职位发布和下载简历;web2.0网站是指社交招聘网站、垂直招聘网站,互动明显加强,对招聘的精准度要求更高;web3.0网站每个人才都会有自己的活动圈子、职位引荐人),很多做HR在进行招聘需求统计时,会去各个人才网站查询下公司内部有哪些人开始在外面挂出简历找工作,这些人也可能会成为未来异动的对象,需要与用人部门主管进行面对面的沟通后看是否采取保留措施,在web2.0的人才招聘网站,这类信息就很难查询了。
编制计划表中的岗位要细分,细到岗位的业务属性、以及岗位对应的职级配置,如上表案例,同样是客户经理,有A产品或A区域的客户经理,有p2级别的初级客户经理、有p3级的中级客户经理、有带团队的M1级的客户经理;而职级代表着岗位的薪酬范围,这样的编制计划表可以有力支撑企业的人力薪酬预算。
用人部门提出的各个岗位招聘编制总量也是需要沟通的。例如,表二中华东大区要配置2名M序列的客户经理,那么就要评审是否要安置2名带团队的客户经理;P3职级的要设置3名客户经理,是因为什么原因,晋升并保留优秀员工的需要,还是业务规划的需要。
对岗位编制统计结果进行沟通时,如果岗位足够分的细,是可以看出这样的团队人力配置的整体结构的,以及这样人才结构配置是能否有效支撑团队业务规划的分解。
例如:经与华东大区现任销售经理张三沟通,华东大区之所以要配置3个专业的中级客户经理,是因为华东大区目前有3个核心的大客户需要继续维系。P2配4个、M1配2个,是因为上海和浙江两个重点新市场拓展各放置3个人,1个主管客户经理+2个初级客户经理,来拓展这2个潜在的重点市场。
一言以蔽之,做岗位编制统计的时候,其实我们做的不是用人部门提出的用人需求,而是通过与用人部门进行业务、岗位及人员盘点的沟通,来深入了解业务分解所需的人力资源配置。
做完岗位编制统计、沟通后,还是需要做下岗位编制的评审工作的。为什么呢?
因为每个用人部门主管一般都是站在自己的部门的业务角度来提人员配置的,汇总以后需要一个站在公司全局角度来看人员配置的。
所以,在拿到整个公司的岗位编制表时,我们首先要评估,目前的人员配置与整个公司未来业务发展所需要配置的人才结构是否匹配。
这样的分析也不复杂,通过对原始数据表的筛选与透视就能够很快处理掉。举例:表3是一个快速发展的“工具+社交类”的互联网产品公司的岗位编制原始表:
已知:该公司整体的业务发展策略为由销售驱动公司发展转产品驱动与运营驱动。
评审:人才配置是否支撑该公司业务发展策略。
解析:
1、产品驱动的组织发展策略为引进外部资深专业的产品经理改善产品用户体验,新增资深专业UI设计师优化视觉设计,共同实现产品有效迭代。
2、运营驱动的组织发展策略为引荐运营总监,成立运营部,组合用户服务、网站内容,通过系统优化用户服务的整体流程,来获取用户数据与分析用户需求,提升用户体验;通过优质、精品的网站内容,强化线上用户渠道对用户的吸引与保留,以及产品口碑传播。
验证:
1、整体透视数据:
产品设计部人员配置增长,符合业务发展需要;
研发部人员配置增长过高,与公司现阶段产品开发以优化迭代为主不符;
运营部人员配置力量不足(公司产品带社交属性,内容为重点哦),需要重新评估。
2、异常分析:
做精品内容,网站编辑专业力量不够,没有提出正确的人才配置需求;
用户服务整体流程优化,无线下流程管理与数据分析的岗位配置。
在原始的编制统计表上加入招聘责任人,还可以评估招聘团队的内部分工是否合理;在编制统计表上加入交付时间或紧急程度,还可以评估人才引进的优先级是否合理;在编制统计表上加入岗位招聘的重要程度与渠道安排、费用预算(根据岗位的重要性单独做费用预算是互联网时代下一个非常新颖有效的优质人才抢夺的资源配置方式,如同海底捞一线服务员能够自主给消费者打折一个道理来提升用户满意度,这个会在后续的人才寻访与吸引中着重介绍),还可以评估招聘岗位与资源配置是否合理,这是后话,在岗位招聘需求分析篇章里进行详细解释。
做岗位招聘需求采集之前,笔者花了很多精力在业务规划、组织策略、岗位编制管理工作上。但即使这样,我仍然也不能快速教会每一位管理者与HR去深入了解自己公司与各个部门的业务、组织发展策略、以及人才的需求。
但做招聘需求采集之前的岗位与编制管理的背后逻辑是很明显的:从业务到组织、到部门、到岗位、到员工,这个本身就是业务素养的提升。
只要做到了这一点,再加上开放的沟通、持续的讨论,就能够正确把握住业务发展所需的各类关键岗位人才招聘需求。
这个逻辑,其实也就是以人才驱动组织发展的逻辑。