实际上，Textio是当前塑造招聘未来的众多技术中断之一。
然而，这些破坏并非都很好，因为尽管提供了大数据的承诺，但人工智能，机器学习和其他基于技术的进步最终未能认识到高管招聘比艺术更重要的现实。
任何人-甚至计算机-都可以扫描候选人的履历，以查找完成特定工作所需的基本技能。更难的是了解公司的无形文化如何影响雇用，保留和底线。
这是我作为高管招聘人员学到的知识，可以帮助我找到最适合公司文化的候选人。
作为我的高管招聘业务的一部分，我为在团队运动中寻求高级职位的候选人提供建议。在这种情况下，我想说：“不要选择俱乐部，而是选择所有者。”
通过这种方式，我的意思是，公司的华而不实的名称或声誉远不及公司建立信任并与主要利益相关者的核心价值观保持高度一致的能力重要。这种口头禅适用于跨行业招聘-不仅是体育行业-但通常被忽略。
以我的个人经验，公司经常低估表达自己独特文化与确定将无缝融入该文化的候选人之间的联系。
但是建立连接至关重要。这可能意味着聘用短期，昂贵且具有破坏性的人员，与寻找将为文化做出积极贡献并使组织达到新高度的团队成员有所不同。
以下是评估您的下一个候选人是否适合您公司文化的首要考虑因素。
当新聘的高管在相对较短的时间后离开时，其原因极少是因为他们缺乏完成工作所需的技术技能。通常是因为他们努力在公司内部建立关系或缺乏文化兼容性。
而且，这些新员工并不是唯一输家的人。当新的高管突然离职时，公司可能会受到影响：突然离职会破坏士气。由于文化适应性差而导致的离职也可能会带来高昂的成本：南卡罗来纳大学达拉摩尔大学商学院执行继任中心于2017年进行的一项研究发现，在研究的高级主管继任情况下，失败率从10到10不等。 50％。
研究人员进一步发现，那些失败的内部晋升的直接成本通常徘徊在200万至500万美元之间。同时，外部故障造成的损失高达2000万美元。
然后，存在并存在着以员工为单位的内部成本：即使在高层领导要改善公司文化的公司中，员工也并不总是意识到这是当务之急。
普华永道（PwC）在2018年的全球调查中，有71％的高级领导者 表示积极树立公司文化是重中之重，但只有48％的员工认为他们的公司文化是高级领导者精心培养的。
这种鸿沟会影响员工的保留率，驱使感觉到组织声称要关心的事物与这些价值观如何实现生活之间存在差距的工人离开。
对于千禧一代（1981年至1996年之间出生）而言，这种情况尤其如此，他们对公司文化的重视程度超过了前几代人。Fidelity Investments在2016年进行的一项研究发现，千禧一代将平均减薪7,600美元，以换取“改善的“工作生活质量”（职业发展，有目的的工作，工作/生活平衡和公司文化）。”
紧随其后的是Z代（出生于1996年至2012年之间）。公司还需要调整其招聘方式，以吸引这一代最新一代的工人-有望成为迄今为止最多样化，受教育程度最高的一代。
如果有选择，人们宁愿为日常行为与公司价值观保持一致的公司工作，而不是表达陈词滥调而不采取行动的公司。在这方面，千禧一代和Gen-Zers代表着公司领导者不容忽视的重要执行渠道。
在编制候选候选人短名单之前，招聘人员需要深入了解客户的价值观和目标。如果没有这种洞察力，招聘人员可能会冒险建议那些看上去面面俱佳的候选人，但最终由于文化失调而失败。
真正的核心价值是业务运营以及将其嵌入各个层面的行动和消息传递方式的基础。淡淡的提及团队合作，完整性或真实性可能听起来有些崇高，但在许多组织中仍然无法与具体的业务策略联系起来。
取而代之的是，公司的价值观应足够具体且生动，以指导从雇用决策到客户服务代表接听电话的所有事宜。
通常，招聘人员需要促使公司定义其核心价值。如果您的公司是进行定义的公司，请不要低估简单地列举出您所担任的职务对您的公司日常生活的影响的力量。
还准备向招聘人员描述在您公司中具有良好文化背景的成功录用者，以及因文化差异而失败的录用者。这些对话将帮助您深入了解指导决策的价值观。通常，当您作为公司负责人和招聘人员亲自坐在一起时，这些对话会产生更深刻的见解。
最近，我和一些同事飞往意大利与新客户共度时光。我们遇到了团队负责人，并在办公室内外与他的高级领导一起度过了一整天。这些会议帮助我们了解了业务的运作方式及其幕后人物。只有到那时，我们才开始寻找有可能成功担任该职位的候选人。
再次，作为公司负责人，不要犹豫，使用招聘流程作为正式表达您的价值观和文化的机会。以我的经验，一旦我们提出公司文化的问题，利益相关者就会很快意识到这项工作的好处。
实际上，盖洛普（Gallup）的最新研究表明，与员工敬业度最低的企业相比，员工敬业度最高（与清晰定义的文化相关联）的企业成功的可能性几乎高出一倍。
人们常常将敷衍从属关系与共同的文化价值观混为一谈。就像快速聘请在履历表上所有正确选框的应聘者一样容易，在相同专业或校友网络中反复聘请候选人而又错过其他人才的过程也很容易。
当面试官偏爱看似友好或个人放心的候选人时，就会出现招聘中的常见情况。如果这种模式持续下去，那么一家公司可能会拥有一支高级领导团队，不仅缺乏多样性，而且也无法提供对创新至关重要的不同观点。
为了避免这种结果，优秀的招聘人员应确定必须具备的三种或四种不可谈判的价值观，特质或品质，以确保候选人符合组织的文化。通过专注于确定候选人的价值观或潜在动机，招聘人员可以确定将推动企业发展的候选人。
一旦招聘人员开始创建竞争者列表或进行介绍，他或她就应该专注于对公司高层领导，所有者或投资者的目的和目标进行了认真研究的候选人。
当我与考虑了这些因素的候选人交谈时，我知道这个人很认真地与我的客户公司合作-更可能是一种很好的文化背景。
最后，新技术可能使人力资源专业人员更容易组织有关候选人的数据并撰写引人注目的工作说明，但即使是最先进的AI也缺少关键要素：使候选人与文化相匹配的能力。
这就是为什么在成功招聘高管的艺术方面，人性化仍然是合适的选择。现在，永远。
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2020-03-06 09:27:46 
