海尔董事局主席张瑞敏最新演讲:没有成功的企业,只有时代的企业 ...
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中人网
2019-07-01 09:55:28
6月21日, 海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏受邀出席2019正和岛创变者年会暨千企助力青岛(半岛)发展行,并发表演讲《创世界级物联网模式》。小编下面为大家整理了演讲的精华内容。口 述:张瑞敏 海尔集...
6月21日, 海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏受邀出席“2019正和岛创变者年会暨千企助力青岛(半岛)发展行”,并发表演讲《创世界级物联网模式》。
 
小编下面为大家整理了演讲的精华内容。
 
口 述:张瑞敏 海尔集团董事局主席、首席执行官
 
 
1取消12000名中层,没有谁是上级
 
好多年以前,我们开始把海尔的12000名中层管理者全部取消掉,中层管理部门全部撤掉,终结科层制,只有一个共享的平台。
 
我给国内的企业建议是,要从十层管理层级变成五层。我到美国去也是一样。
 
美国的通用汽车是十四层。我在哈佛大学演讲的时候,那些教授提出来说,这个单层创业平台很好,但是没有人来管理他们了,没有职能了,他们怎么去找市场?
 
海尔怎么做?就是所有人都面对市场,不需要每个人经过批复。比如,我要卖出10万台新产品,从开模具到投资,所有的事情员工自己决定,爱怎么投怎么投。
 
不用像原来要打报告,走多少道手续,没有必要。
 
问题是最后这10万台如果达到目标了,员工有增值,就可以分享;如果达不到目标,所有的投入,亏的那部分员工都得给我填上,包括不良品,都把它承担下来。
 
比方说财务。过去的财务是事后算账,他是财务会计。现在我让他们成为管理会计,也要有用户,而且要去创造价值。
 
很多小微就不需要去做了,可以到社会上去雇。但是雇佣的费用都由他们来出。这样把大家都逼向市场了。
 
小编点评
其实海尔将高达120000名中层管理者以及中层管理部门全部撤掉就相当于阿米巴模式所说的“组织划分实现扁平化管理”,而员工需要承担投入亏损也就是阿米巴经营中的“全员参与经营,单元内自负盈亏”。
 
 
2海尔并购美国家电GE后扭亏为盈
 
每个员工的价值,体现在他为用户创造的价值。全球哪都一样。
 
海尔并购了美国GE家电,并购了日本三洋,并购了意大利的Candy,也并购了新西兰企业等等,都是很大的家电厂。
 
现在最大的就是GE,他在美国有12000多人。兼并的时候他们经营非常差,我去看了之后,发现他差在什么地方?不是人数上,而是体制上。
 
GE这种老企业,原来很有钱,结果他的激励机制可能比我们一些大型的国企还要差。他们规定每18个月可以涨一次工资,也就是一年半就可以涨一次工资。他的福利竟然有150多项。
 
也就是说如果一个人不犯什么错误,15年可以涨十级,所以你会看到他们的工资非常高。
 
国际并购有一个规律,叫七七规律,并购的企业70%失败,里面又有70%因为文化不同,所以海尔提出了沙拉式文化。
 
这个沙拉可以里头有不同的蔬菜,不同的水果,代表各个国家、各个企业不同的文化。但是沙拉酱是统一的,就是人单合一。
 
人就是员工,单就是用户的需求,把员工和用户连在一起。
 
我们和别人并购最大的不同就是,没有派一个人去,还是原来的人,但是条件是这个领导团队必须接受、运用海尔模式。
 
我第一次兼并他们的时候,在全体的管理人员会上,大概有500多人,我讲完了他们来提问。
 
其中有一个管理人员站起来提问,他说你们今天收购了我们,你准备怎么来领导我们?
 
这个话的潜台词就是海尔曾经口口声声学GE,GE是海尔的老师。今天兼并他们,无非是土豪,有钱而已,能够管理得了他们吗?能够了解他们吗?
 
我说,提的这个问题本质上提错了,我们今天兼并你,我既不是你的领导,也不是你的上级,我是你的股东,这是我最正确的定位。
 
现在我要他们改变的是什么呢?
 
他们过去只有顾客,没有用户,把产品卖出去就算了。用户到底是需要什么?不知道。那今天我们就要把所有的顾客变成用户。
 
海尔把他们变成一个个的小微,变成一个个的面对市场的团队,而不是变成一个整体。这样做了之后,去年美国整体的家电企业是负增长,但是GE是两位数增长。
 
现在他们非常认同人单合一。美国人最引以为豪的那句话,独立宣言第二段的第一句,人人生而平等。
 
在美国大企业从来没有人人生而平等,CEO就是国王和独裁者,现在是每个人都是自己的CEO。
 
小编点评
“现在是每个人都是自己的CEO”也是阿米巴经营中所倡导的“人人成为经营者”,将员工的“打工心态”转变为“老板心态”,这样就不会像美国GE家电的员工那样没有一点危机感,反而在混吃等死中乐此不疲。
 
 
3美国是股东第一,海尔是员工第一
 
简单地说,企业原来是科层制,现在变成一个生态系统,没有人去指挥你。员工就是独立的实体。
 
所有企业的领导要把定位改过来,你不是发号施令的,你是仆人领袖。你要给所有的员工创造条件,给所有员工提供服务。这个要从观念上改变。
 
左哈尔是量子管理的奠基人。对企业来讲,他的书《量子领导者》可以看一看。
 
量子管理里很重要的一个词,波粒二象性。每一个光子既是粒子又是波动。
 
每个员工也是。他在粒子状态是静态的。但是他在波动状态,你不知道他有多大的能力,那你必须给他条件。
 
而我们现在企业招人完全把他看成一个粒子,来了之后按学历经历把他固化。你能知道他有多大的能力?这么招永远招不到顶尖人才。
 
我跟左哈尔说,你这个观点和中国两千多年前老子说的一样。
 
老子曾经说过“太上不知有之”。部下不知道你的存在,你不是发号施令,你是给部下提供一种机制。
 
左哈尔到海尔来过几次。他也认为海尔是做得最接近他的理论。他问为什么。
 
我说因为文化。
 
全面质量管理在美国推不开,但是在日本不但推开了,而且成为全世界的样本。美国人到日本学,还是学不会,为什么呢?
 
因为文化,日本是团队精神,美国是个人主义。
 
全面质量管理有很多原则,但是最重要的原则是用户。日本人可以为所有的用户负责。美国人是我干我的,我凭什么管你呢?
 
我跟美国人说,我的“人单合一”和你正好不一样,你叫股东第一,我叫员工第一。
 
到今天14年的时间。现在国际管理会议上,所有人在说的时候,都直接用“人单合一”这四个汉字,就像说“功夫”或者“豆腐”一样,没有什么翻译。
 
说到底就是一条,让人的价值最大化。
 
小编点评
因为美日文化差异,所以全面质量管理在美国推不开而在日本推开了,其实阿米巴模式也是一样,并非所有企业推行阿米巴模式都会取得成功,因为阿米巴模式是个庞大而复杂的工程,稍有不慎,有的可能做成了“承包制”,有的甚至陷入不可挽救的程度,所以企业要做阿米巴,最好找一家资质齐全和经验丰富的咨询管理机构,而柏明顿管理咨询集团,是国内最早从事企业综合服务咨询的专业机构,由中国式阿米巴经营落地实践权威专家胡八一博士于2000年在广州创办。凭借多年的企业经营管理咨询经验,集团结合中国国情,开创了中国式阿米巴经营模式,专注于阿米巴落地咨询,并且根据中国行业和企业特点,研发了“经典阿米巴、教练式阿米巴、战略阿米巴、平台化阿米巴”四种米巴咨询产品,同时提出了“三三制薪酬设计”、“8+1绩效量化技术”、“9D股权激励”等多项国家专有技术,为企业量身定制基于中国式阿米巴的经营管理解决方案,配合高规格服务的“红苹果”工程体系,实现方案落地执行,赢得了良好的口碑,客户续单率高达57%,创同行之最。柏明顿采用“分算奖+合伙制”的经营模式推行中国式阿米巴,真正能够做到人人成为经营者,打造幸福型企业。
 
 
4没有增值的团队,必须解散
 
现在每年有上万人到海尔学习。很多企业说海尔这个做法很好,想学习。我们就问他能不能把三权放下去,决策权、用人权和分配权。
 
他说那不行,我手里就这三个权,用这三个权可以控制员工,没有了怎么控制他们?
 
其实企业不应该控制员工,要让员工自主来做。去科层制是自我颠覆,是创造性破坏。破坏之后,就得重组。
 
模式的重组、人定位的重组、考核的重组、薪酬的重组、组织的重组、职能的重组,也就是所有的一切经典的管理都要去掉。
 
海尔推出了颠覆性的“三零”:用户零距离、企业零延误、流程零签字。
 
每个企业都可以考虑考虑,是不是签字多得不得了?
 
写《黑天鹅》的塔勒布最近出了一本书,《非对称性风险》,说的是,在企业里头员工可以签字,但能为签字负责吗?
 
很多人签字,出了事找谁也找不到。海尔现在去掉签字,让每个人对自己的成果负责。
 
比如说差旅费,海尔取消签字,只改了一点,员工差旅费抵减团队利润。团队的利润如果被抵减了,就没有分享的资格。所以员工出差影响到的不是个人,影响的是整个团队。
 
海尔的差旅费也是很高的。第一年实行,差旅费就减少了三分之二。
 
当然,流程零签字的前提就是用户零距离、体验零延误。没有用户的价值,那这个零签字可能就会更乱。
 
过去我们的薪酬用的IBM的宽带薪酬,根据每个员工经历、资力、技能、所在岗位定酬,再逐步升迁。它把每个员工变成一个静态的、固态的人。
 
海尔搞的是一个增值分享下的智能合约。有了增值你可以分享,没有增值你必须离开,或者你这个团队必须解散。
 
Kpi海尔也去掉了。所有的企业都是用KPI,似乎成了一个法宝。海尔统统去掉。
 
员工得到的东西不是海尔给的。而是海尔创造了一个平台,他们在平台上自己给自己创造的股份。
 
小编点评
是的,放权!不是所有老板都能做到的。这要看老板本人的素质、修养、心胸、目光、管理水平和方法、企业的文化、核心价值观、团队建设等等,是老板综合素养的体现,是管理的艺术!
 
 
5没有成功的企业只有时代的企业
 
海尔的企业文化就四个字,自以为非。
 
没有成功的企业,只有时代的企业。所有的企业都不能说自己成功,所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍。
 
你是人,不是神,不可能永远踏准时代的节拍,所以企业可能不知道什么时候就被时代所淘汰。
 
柯达曾经是全球知名企业,全世界胶卷第一名。其实它也是全世界第一个发明出数码相机的。在申请破产的时候,它的数码技术竟然卖了9亿美金。
 
企业不能待在现在,不管现在过得多好都不行。柯达数码相机刚出来那会,不像现在清晰度这么高,所以产品卖得不怎么样。而且一年像素技术只能提高100万。最后柯达放弃数码相机,又去做胶卷。
 
企业一般有了核心竞争力之后,就会一直待在这,不停地顺着原路走下去,在规模和范围上做大,但是早晚有一天会被自己颠覆掉。
 
就像在企业盛开鲜花的时候,可能不会否定这朵花,会欣赏它。别人也会欣赏它,但是到最后果实没了。
 
因为这样一元化的战略,现在柯达不再存在了。现在的企业大多都是一元企业。二元企业就是企业同时追求两个不同的目标,这个很难。
 
企业怎么同时追求这两个不同的目标?
 
要有动态能力。意思是企业要具备不断更新核心竞争力的能力。现在企业往往是静态能力。
 
我在海尔创业35年,从事管理40年,我真的是见过了无数个风云的企业、风云的人物瞬间没有了,其兴也勃,其亡也忽。企业更需要韧性,耐得住心,耐得住寂寞。还有两个字,反思。
 
对企业来说,最重要的一个目标,就是未来的目标。所有的企业都要有一个新的战略,就是生态竞争力。
 
小编点评
其实动态能力就是要企业不断根据市场变化而调整变革,只有不断改变才能追上时代的步伐,才能给企业注入源源不断的新鲜血液,让企业保持稳步发展,因此阿米巴经营确实是企业家们打破发展瓶颈的一个强有力武器。
 
 
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