这肯定是误解。我认为，这一步，并非出于单纯的互联网思维，它首先要解决的是“大企业病”，然后在此基础上，构建基于制造业与基于物流业的两大平台，互联网只不过是背后的工具。
我认为，放弃制造业的海尔必是死路一条。海尔的核心竞争力，一是设计与制造，二是物流与渠道。
当然你会说，海尔品牌有相当强的竞争力，那是。不过在互联网时代的品牌与工业时代的品牌还是不一样，前者属于以消费者为中心的认知积淀而成，后者则是以产品为中心的认知积淀而成。
让我依托上述几点，略微展开一下。
一、砍人与大企业病。
海尔几万人的队伍，层级复杂，文化上特别官僚。去过海尔的，或者经常参加过海尔活动的人，总觉得这家公司的干部与员工特别喜欢喊号子，说话的时候有一种官气，呵呵。
对大企业病动刀，苗头其来有自。2006至2008年，张瑞敏连续三年持续渲染危机。2007年年初，他说，海尔2006年全球布局开始发力，这是场“生死之战”，就像爬山，海尔海拔5000米，对手却在珠穆朗玛峰，国外对手非常强大，海尔原来的有效办法都不行了，必须变革企业内部机制，必须解决“大企业病”。
最后，他提出向服务转型口号，从制造型企业业迈向营销服务型企业。但是，过去5年，海尔并没真正解决大企业病问题，内部依然臃肿不堪。
真正影响海尔效率的，确实在于它的中间环节。砍掉一批人，改造思维，我觉得符合张瑞敏的用意。
当然，未来我相信它还会持续砍人。这个也是变相的成本动作。
二、关于海尔的互联网思维
最近几年，张瑞敏确实经常谈互联网尤其电商，但他谈的跟马云、张近东等人并不一样，他根本就没有脱离海尔核心竞争力蹈空。他不过是用互联网改造海尔，而不是将它变成一个线上企业。
当然海尔自己也做互联网业务，尤其海尔商城。去年一段时间，它还想收购互联网企业，跟百度旗下的齐家网谈，结果对方不同意，最后海尔挖了它的高管，去强化做开放平台了。
当时，海尔本想打造一个独立的智慧家居开放平台，依托日日顺物流平台，建立一个垂直一体的虚实结合的平台，覆盖家电、家居、家装、家饰。但因缺少外部资源与流量，这个想法虽好，却充满风险。最后海尔放缓了节奏，开始寻求第三方力量，尤其是在物流方面引入阿里。
但这一步并不能改变海尔的制造业底色，无法化解张瑞敏的心病。他的更大用意是，必须用互联网的思维改造制造业。
很多人抱持着“制造业是低端”、“互联网是高端”的认知。我觉得可笑。真正的互联网时代，包括制造业在内的基础设施，会越来越呈现集中、集约的特征，它本身与物流、营销等环节融为一体。
我认同张瑞敏所说的这句话，互联网时代开启后，制造业迎来一个最好的时代。
三、基于制造与物流的开放平台模式
那海尔的开放平台有什么特色呢。我先从制造一端来说。
海尔与台湾代工制造业不同，它与海尔品牌、服务是一体。也就是说，海尔自身能到达C端的消费者。
但是，互联网时代，如果海尔制造业只与自身品牌捆绑，是很难吃饱肚子的。海尔一定会走向开放平台，依托自己的设计制造能力，大量做定制，为更多品牌服务。也就是说，张瑞敏会将海尔制造变革成一个开放的制造业平台。
一段时间以来，海尔不段强调所谓C2B模式，其实有两层意思，一是要从过去以产品思维走向消费者思维，形成新的驱动力；二是在此基础上，走出海尔产品品牌空间，走向更广阔的服务空间，开始为第三方企业、品牌服务了。
这样一来，那些固守在海尔产品思维里，既不接触消费端又不接触生产端的人，就成了累赘。这个时间点，张瑞敏动刀，你体会体会吧。
部分被裁员工，海尔给他们的出路是，成立许多小微组织甚至独立的公司，让他们发挥这样的作用：
1、扩大与消费者接触面，以所谓创业者的身份，依托海尔制造力，做定制服务。
2、去抢单。抢什么单？抢那些缺少设计与制造能力、又想做产品及服务的小公司甚至个人的订单，填充海尔的产能，光生产海尔品牌，生产线是吃不饱肚子的，行不通了。
这就是一个基于海尔制造业的开放平台嘛。除了实体印象外，它跟苹果模式异曲同工。说白了，所谓自组织，它们就像一个个APP，海尔平台就像苹果平台。他们在上面面向消费者定制、开发，海尔提供技术与生产。
这个角度，之前我曾多次写过台湾代工制造业朝云时代的转型，尤其是富士康、广达、台积电等公司的开放模式，有类似之处。其中富士康还曾以极为类似的模式裁员，包装成一个“万马奔腾”的项目，让他们回乡创业，开店卖富士康生产的东西。
未来，所谓代工与品牌制造之间的差别就模糊了。海尔真正的对手们，是这些台湾IT代工巨头。或者说，基于制造业的开放平台竞争，张瑞敏的对手会是郭台铭们。
海尔在全球许多地方都有生产基地，形式上，这一步是很有看点。如果说到难处，我认为在于海尔核心技术储备。做开放平台必须有强大的设计能力，而不是简单的来料加工。就是说，你是否真有能力为外部定制服务，这要庞大的专利做基础。虽然领域不太同，无法直接比较，但富士康们基于制造的开放平台，基础似乎好于海尔。
不过，海尔有自己独特的部分。这也就它的平台支撑体系，渠道与物流布局。
海尔的服务能力很强。它在全国有无数的网点。中国没有哪家同类企业触角能比得上海尔。几乎所有的乡镇都有它的标志，甚至已经进村。就是说，海尔是最接地气的一家公司。
我有一个真实经历。几年前，县城里一个卖场做手机促销，送话费还有花生油。那是功能机时代，卖场提供多个品牌，一个中年妇女偏就大声说要海尔手机，说海尔手机名气最大，呵呵。我相信她的认知，就是来自海尔家电与渠道网点的印象累积。
这只是海尔渠道体系的一部分。日日顺才是它的战略工具。关于它的报道已经很多，尤其是马云的阿里去年巨资投入它，让人看到了它的实力。
我只说几个小点。日日顺作为海尔集团香港上市公司最核心的资产，它才是张瑞敏实现愿景的棋子。
日日顺可是中国家电、建材等产品物流领域的冠军，最后一公里的服务能力很强，这也是阿里投资它的重要原因。还有一个例子能证明它的力量。几年前，中国家电下乡如火如荼时，长虹、TCL等家电企业发现自己的物流触角根本无法达到老百姓家里，它们无奈借助了日日顺的力量。
早在2008年，日日顺的营收就超过了150亿元。2013年，营收等于国美电器上市公司的一半。
拥有日日顺物流与广泛渠道的海尔，其实就拥有了实网的服务，若它能够打通虚网，再结合制造网络，就能建立一种不同于其他公司的平台体系。
过去两年多，海尔曾强调虚实结合的电商模式。但是，独立运作无法打开局面，因为左右互博，而且，以海尔品牌为核心的产品思维根本无法与独立的电商平台竞争。海尔急需区隔开来。
海尔后来不断在第三方品牌开设旗舰店，拓展更多线上渠道。看上去是为自身品牌铺垫销售，实际上是在解决开放平台面临的上述难题。它不会放弃海尔品牌，但必须防止它成为开放平台的阻力。海尔品牌嫁接更多第三方力量，而海尔虚实的渠道体系，则加速引入第三方的资源，至少能消除许多矛盾。
不过，虚实渠道体系，如果没有制造业的支撑，早晚一天，海尔会与阿里、苏宁云商们肉搏，那不是它的道路。这就需要与海尔基于制造的开放平台形成一体化，如此，张瑞敏就能拥有不同于郭台铭们的差异化力量。真的，在我的感受中，张瑞敏并没有将国内的家电企业作为终极对手，他的目光是国际巨头。
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新浪财经 
2014-07-02 18:07:05 
