通常企业人力精简可以分为三步进行,首先我们来看一下人力精简前的准备工作。
人力精简前的准备
企业开展人力精简工作,必须先考虑以下三个因素:其一,企业的发展战略。比如一家公司计划明年到欧洲发展,那么该公司是否需要将部分员工移转到国外?需要转移多少人?
其二,产业前景。如该公司部分产品长期销售不佳,那么负责这些产品销售的部门是否需要进行适当的人力缩减?
其三,经济环境。又如,企业所处的整体环境发生改变,企业营收因而下滑,为了维持利润,是否该考虑降低人事成本?
当上述三个因素都考虑过后,在企业决定要精简人力时,我们在精简作业的流程中还必须要掌握两个原则:第一,诚信原则。诚信原则就是企业在面临人 力精简时,应当坦诚地将公司的状况清楚地告知员工,让他们清晰地感觉到企业的诚意,并在沟通的过程中辅导、协助员工再就业。有些企业的负责人逃亡、不发工 资、不缴社保费、无预警歇业等罔顾员工权益的行为,就不符合诚信原则。
第二,合法原则。合法原则就是遵照法律上的规定,妥善安置被精简的员工。例如依照法律规定,企业裁减员工时,应该付出经济补偿金给员工做为补偿,以避免员工的生活受到冲击。
因此,企业在精简人力时必须正确掌握这两个原则,否则往往会与员工产生冲突,甚至影响到企业的整体形象。
第一步:决定精简人力的名单
一般来说,企业精简人力可以分为两个阶段:第一阶段:按照企业所遇到的冲击,首先找出受到影响的部门,了解其产品和组织能力,决定到底要不要精 简人力。例如,全公司营业额共衰退20%,其中A产品衰退最多,因此,A产品的部门要进行人力精简。除非,全公司的所有产品在市场的销售量都滑落了,才以 整体平均的方式来看。
通常,企业领导人要依照次年的业绩和利润,重新规划新的组织图,让部门的规模合适于未来。在新的组织图中,哪些人在或不在其中,都要让部门主管清楚地了解。而人力资源部门在精简人力的过程中,则扮演着专家角色和辅助角色,协助其它部门经理一起进行精简人力。
第二阶段:按照组织内员工个人的绩效和年资,决定谁要被精简。例如,绩效最不好的人,会被优先精简。若公司比较需要资深、有经验的人,那么新进的员工也会被优先精简。
此外,在筛选条件上,必须具有公开、公平的标准。企业可以设立一个审查委员会来决定,谁应该留下来,谁应该离开。在审查的过程中,部门主管也参与提供意见。
确定精简名单后,企业要准备一份“人员安置计划”。例如,安排A员工到其它部门工作,或是到公司的关系企业工作,如果该员工不接受,再让他接受 裁员。需要注意的是,裁员是企业精简人力的最后一招,对于大多数员工来说,只要可以保住工作权,企业实行减薪、调动、减少福利项目等举措都是可以接受的。 只有当公司通过审核,认为该员工确实不符合公司需要,才能解雇他。
当然,为了避免过于轻率、匆促地决定精简名单,建议企业在执行精简之前两、三个月内就开始准备。比如,企业预计将在十二月底裁员,那么从十月初 开始就要准备人力的试算与盘点。这些前置作业包含被精简的人数和费用预估,费用的估算通常是以员工的年资为基础,计算出经济补偿金的金额,以做为参考数 据。Copyright © 2008-2024 www.zhaopinChina.com. All Rights Reserved. | 粤ICP备11064537号